Sterk Leiderschap podcast

Wanneer hebben we ons toch wijsgemaakt dat vallen hetzelfde is als falen? Leren doe je door heel veel te oefenen, fouten te maken, dingen uit te proberen en steeds weer op te staan. Alles gelijk goed doen is niet leren, vallen dat is pas leerzaam. 

Ik sprak al eerder over de vraag waarom in de sport feedback zo geaccepteerd wordt en we dat in het verdere dagelijks leven zo ingewikkeld vinden. Maar met sport hebben we wel een gezamenlijk doel. Zou daar de oplossing in zitten? 

Als een conflict heftig is, heb ik zelf nog wel eens de neiging om er niet op terug te komen en het conflict als gegeven te accepteren. Waardoor ik anderen vastzet op het gedrag van dat moment: diegene is zo en de inhoud van het conflict ook niet opgelost wordt. Toch kan het zo effectief zijn in de groei van je team om het schuren wel aan te gaan. 

Hoe kan het dat we in de sport feedback en tips van anderen zo normaal vinden en we graag gecorrigeerd willen worden - terwijl dat in het werk zo lastig geaccepteerd en benut wordt. Mogelijk helpt het om deze metafoor met je team te delen en hierdoor met elkaar te bespreken hoe jullie elkaar meer kunnen aanspreken.

Je wilt zorgvuldig aanspreken op mogelijke fouten en kiest daarom om niet publiek aan te spreken op gedrag. Dus neem je iemand apart. Maar tegelijk maak je feedback hiermee ook speciaal en zwaar. Publiekelijk fouten erkennen geeft ook lucht en leerruimte. 

Een goed gesprek  met elkaar voeren is nog niet zo gemakkelijk. Zeker in teamverband zijn we onzorgvuldig in het gezamenlijke gesprek waardoor onnodig gedoe en ruis ontstaat. Werk eens aan deze 5 valkuilen.

Mijn en jouw werk is het om zaken die in een team spelen, bespreekbaar te maken. Soms vraagt dit om een scherpe discussie en de nodige confrontatie, maar ik heb ontdekt hoe het ook luchtig, ontspannen en creatief kan zijn. 

Iets beïnvloeden is soms net als onderhandelen bij het kopen van een huis. Je wilt er zoveel mogelijk uit halen en hebt daarom een gewenste lat en een ondergrens. Wat je accepteert, zit ergens daartussen. Zo is het ook met gewenst gedrag. Tegelijkertijd moet je doel (het huis) zo aantrekkelijk zijn, dat een ander bereid is om de onderhandeling in te gaan. 

Mogelijk zijn jouw verwachtingen implicieter dan je denkt. Zeker als je veel rode energie hebt. Want dan kun je nog steeds niet helder en duidelijk zijn in wat je verwacht van je team. Bijvoorbeeld wanneer je eigenaarschap verwacht, maar zelf voortdurend het initiatief neemt. Dan geef je impliciet een andere boodschap.

Zorg jij dat je de ondersteuning krijgt om je leiderschap te ontwikkelen?  Zodat je het vak kan leren en je niet alleen jezelf, maar ook je team en de organisatie tot een hoger plan brengt.  En…. hoe faciliteer jij de groei en de ontwikkeling van jouw mensen? Regel jij dat je een talentenfabriekje hebt? 

Jouw overtuiging over leren en ontwikkelen is bepalend voor de uitdagingen die je wel of niet aangaat. Dit is niet alleen van invloed op je eigen groei, maar ook op wat je verwacht van je medewerkers en in hoeverre je hen helpt te verbeteren.

Ik gaf een training in een team waar de hoogste leider geen zin in had. Alle wijsheid uit het team bleef onder water omdat er geen ruimte gevoeld werd om het kritische gesprek met elkaar te voeren.

Feedback is nooit een cadeautje en doet altijd pijn. We voelen het persoonlijk en daardoor is het lastig om het functioneel te maken. Door de emotie te herkennen en te onderzoeken welke waarde hieronder zit, kun je daarna overwegen welke reactie functioneler is t.b.v. het samenwerken.

Wie we zijn kun je veranderen op diverse lagen. De buitenste ring is het meest beïnvloedbaar door de situatie en daarbij ook het makkelijkst aan te passen en te veranderen. Je binnenste ringen van zien en persoonlijkheid staat meer vast en zijn - net als je overtuigingen - minder veranderbaar.

Ik vind het model van Offman over kernkwaliteiten een mooi hulpmiddel om zowel de kracht als de ontwikkelpunten van een persoon bespreekbaar te maken. Als je uitzoomt en naar je team als geheel kijkt, welke kernkwaliteit en uitdaging hebben zij dan?

Notoire klagers kunnen zorgen voor een enorm energielek. Ik neem je mee in verschillende invalshoeken om daar mee om te gaan, zowel in het sturen op je eigen gedrag als in het sturen op het gedrag van deze medewerkers.

Ik was niet de juiste vrouw op de juiste plek vond deze opdrachtgever. Dat geldt ook wel eens voor een medewerker of een team: dat jij mogelijk niet of niet helemaal de juiste teamleider op dat moment bent. 

Kennis is belangrijk en vaardigheden kun je oefenen, maar daarmee integreer je nog niet leiderschap in je handelen en denken. Reflecteren, zelfkennis, confronteren en sparren is een waardevol proces dat vraagt om tijd en investering.

Durf jij uit te spreken wat je denkt en voelt? Dus het wolkje dat er boven je hoofd hangt, woorden te geven en te delen met je team. Zodat je gaat ontdekken of dit breder gedeeld wordt en je anderen betrekt bij de oplossing. Ik schiet dan vaak in mijn hoofd en ga in mijn eentje nadenken in plaats van de teamkracht te gebruiken. Uitspreken en bevragen geeft zoveel meer mogelijkheden. 

Als collega's niet meer samen kunnen werken, is het risico dat jij heel druk bent met bemiddelen. Durf je conflicterende collega's bij elkaar te zetten om de goed intentie van beiden naar boven te halen en de impact van het gedrag bespreekbaar te maken zodat collega's zelf ontdekken wat helpend gedrag is. 

Als teamleider maak je regelmatig keuzes die achteraf niet goed blijken te zijn geweest. Hoe makkelijk maak jij een excuus voor de fouten die je (vaak ongewild en onbewust) maakt. Of schiet je in de verdediging en geef je anderen het gevoel dat ze niet echt gehoord worden. 

Je mag meer je positie innemen als leidinggevende, maar hoort tegelijk al die stemmetjes in je hoofd die je klein willen houden. Die zeggen: 'doe maar niet, daardoor vinden ze je misschien lui, arrogant of over het paard getild'. Zulke stemmetjes maken je leiderschap juist broos en wiebelig, dus reken ermee af. 

Er zijn altijd harde en minder harde werkers in je team. En soms heb je ook informele leiders die bepalen wie wat doet en daarmee zorgen voor een disbalans. Die het werk verdelen ten gunste van zichzelf of van degene die ze meer mogen. Heb jij zicht op die dynamiek? En weet je ruimte om dit uit te spreken?

Je kunt je echt irriteren aan sommige collega's. Die zijn zo anders dan jij en blijkbaar zulke andere voorkeuren, behoeftes en aanpak. Je kunt meer compassie voor hen opbrengen en samen beter afstemmen, als je leert om kleurrijk te schakelen.

Wat verbindt jullie? Wat hebben jullie echt nodig? En is dat ook een gedeeld doel of verschilt dat voor iedereen? Als je niet een gemeenschappelijke noodzaak ervaart zijn er voortdurend verschillende verwachtingen die ruis veroorzaken.