組織ラジオ　いまのたかの

VUCAに加えてコロナ禍の現代。社長の後継者にふさわしい条件は何でしょう？ 普遍的な社長の条件ではなく、今まさに求められる社長の条件。 今回のトークは、2人が現場での実戦経験から学んだことを思いつくままに語り合っています。 理論ではなく実戦。理屈ではなく実感。客観性ではなく生々しさ。 体系化もしていませんし、論理的ではないかもしれません。MECEに検討しているわけでもありません。 それらは社長の後継者に限らず、...

日本には創業から100年以上の企業が約30,000社あり、その中に1,000年以上続く企業が6社あるそうです。 その長寿命の秘密に迫ったNHK Eテレの「先人の底力 知恵泉」などを題材に強みを過去から見つけ出し、ピンチの時にはそこに戻り、時代に合わせてそれを利用することが大切だという話に展開しました。 しかもそれはただ守るだけでなく、常に磨き、改善し続けることが大切なのです。 それは企業にとどまらず、個人においても同じこ...

前回の放送をお聴きいただいたリスナーの方々から「仕事を楽しむとはもっと具体的にはどうすればいいのですか？」というご質問、そして「長い物差しを持てば仕事が楽しくなるとのことですが、長い物差しとは何で、長い物差しを持つと仕事が楽しめるのはどうしてですか？」というご質問をいただきました。 そこで「仕事を楽しむ方法」としてジョブ・クラフティングという考え方についてお話ししています。 あらためてジョブ・クラフ...

リーダーがいつもご機嫌であることは、シンプルな言葉ですがとても重要です。 リーダーがご機嫌であれば活発なコミュニケーションが起き、報・連・相はスムーズに行われます。 さらに、リーダーが仕事を楽しんでいればチームは活気づき、成果に向かって果敢にチャレンジします。 「仕事を楽しむ」ために大切なこと。それは”長い物差し”を持つことです。 物差しが短いと目の前のことに一喜一憂することになりストレスが溜まります。...

新卒採用が佳境を迎える季節かと思います。 そうなれば来年4月の入社に向けてオンボーディングを考え始める時期にも入ってきます。 「（内定者研修→）新人導入研修→OJT→振り返り研修→OJT」と振り返り研修までを入社半年で行うのが一般的ではないでしょうか。 多くのリソースを割いて採用した新卒を1人でも多く戦力化するには従来のこのやり方で十分でしょうか。 OJTは今も大切ですが、配属先の上司の力量によってバラツキは無いで...

３ヵ年計画を立てることは、ほとんどの会社がやっているでしょう。 また全社戦略と部門戦略、さらに個人の目標まで一気通貫にすることも意識されていることが多いと思います。 一気通貫を実現し、さらにそこに創発的戦略を埋め込めれば非常に強い戦略が生まれます。 創発的戦略、それは1+1を2以上にする戦略です。 そして実現する戦略の多くは現場から生まれます。 これを実現するために、デザイン思考と集合知を組み合わせること...

理論と実践。それは成功のための両輪です。 役職が上になるほどコンセプトワークが求められ、いつの間にか理論優先になりがちです。 理論に偏りすぎると気付かぬうちに毎日の基本行動の実践が崩れてしまいます。 「経営」のために経営戦略、マーケティング戦略、財務戦略、HR戦略等々を立てることは重要ですが、「商売」をするための基本行動がおろそかになっていませんか？ 「商売」がうまくいかなければ「経営」がうまくいくはず...

人的資本経営は欧米では投資家から対応と開示を求められることが日常的になっており、日本でも東証のコーポレートガバナンスコードにおいて触れられるところまで進み、今後否応なく対応が求められる時代になっていくものと思われます。 その本質は、投資家に開示するためではなく、企業が長期的に存続するためにあります。 ですから上場しているか否かに関わらず、企業は人的資本経営の意味を深く考え、取り込むことで、企業の寿命...

人は経験から学び、経験から得た学びを「正しい」と認識します。 しかし環境が変化すれば、正しかったことも正しくなくなるというのも世の常です。 また1人の人間が全てのことを経験するのが不可能である以上、自分の経験が正しいとは限りません。 経験を積めば積むほど、歳を重ねれば重ねるほど、自分の考えに固執してしまうのも人間です。 「自分の考えは正しくないかもしれない」という畏れを抱くことでこの落とし穴を回避でき...

管理職昇進経験のある方なら、その時期に視座が上がり、大きく成長したという実感をお持ちではないでしょうか。 「管理職に昇進させること」は、大きな成長を促す有力な方法であることは間違いありません。 しかし誰でも管理職にするわけにはいきませんし、それを任せられるようになるには何年もの期間を要します。 若いうちから管理職昇進に匹敵する高い視座の獲得、大きな成長を促すことはできないか。 管理職昇進によって起きる...

創造的破壊、自己否定の重要性、非線形の成長・・これらの言葉をよく耳にしますが、なぜそれが重要なのでしょう？ それらが重要だということは理解できても、具体的には何をすればそれが実現するのでしょう？ 1985年に作成されたリクルートの創業25周年記念誌に、故・大沢武志リクルート専務と野中郁次郎一橋大学教授（いずれも当時）による「組織の自己革新」をテーマにした対談記事が掲載されています。「実践の大沢と理論の野中...

生物学者の福岡伸一さんは生命現象の核心を「動的平衡」であるとしています。 細胞は生まれ変わるのに、私の全体は変わらない。 つまり動的平衡とは、部分は動的なのに、全体は静的なことを表しています。 それはまるで組織のメタファーです。 社員一人ひとりは成長し、生まれ変わるけれども、組織全体は変わっているように見えません。 転ずれば、動的平衡の状態になっている組織はサステナブルであると言っても良いのかもしれま...

「何によって憶えられたいか。その問いかけが人生を変える」とピーター・ドラッカーは言っています。 マーガレット・ワイズ・ブラウン著・うちだややこ訳の絵本「たいせつなこと」には、さまざまなものの外見や機能が書かれ、でも「たいせつなことは」としてそのものの存在の本質が一言で書かれています。 それでは人間にとって「たいせつなこと」は何でしょう？ それは「あなたがあなたであること」。 自分は何者なのか、自分が自...

仕事は先延ばしにせず、すぐにやる。 これは仕事の基本ですが、リーダーになるとさらにレベルアップしなければなりません。 なぜなら、リーダーが「すぐにやる」を実践していれば組織全体に伝染し、スピード感のある組織になるからです。 それがどんなレベルなのかについて、2人の経験談を通じて具体的に語り合いました。 さらに話は、2人に影響を与えてくれた人の「思いのこもった一言」へと展開しています。 みなさんの「すぐや...

今野が長期出張で宿泊した新規オープン直後のホテル。 そこで数々の笑える失敗が起きました。 しかしそれは下手をすれば顧客を失いかねない、笑えない失敗でもあります。 語り合ってみるとそこには、「組織の問題と個人の問題」「業務のオンボーディングと事前準備」「責任者と現場スタッフ」等々、いくつもの問題が潜んでいます。 そしてこれはホテルでなくても、オープン（リリース）直後でなくても起きていることとも言えます。...

サイモン・シネックは「What→How→Why」の順で考えることをOutside In、その逆に「Why→How→What」の順で考えることをInside Outと呼び、Inside Outが重要であると説いています。 これは組織のリーダーシップにおいても、マーケティング、商品開発においても、とてもシンプルながら重要な指摘です。 そして多くの人がOutside Inで考えているのに対して、優れたリーダーはInside Outで考えている、と実例を挙げて説明します。 詳しく...

大企業でも中小企業でもベンチャーでも、組織である以上C.バーナードが提唱する「組織の３要素（共通目標・貢献意欲・意思疎通）」と「組織存続の２条件（内部均衡・外部均衡）」は当てはまります。 しかしそれを字義通りに理解することに留まってはいませんか？ 高野がベンチャーの若者と行った1on1の話題を皮切りに、この３つの要素と２つの条件を具体的なレベルで語り合いました。 例えば、共通目標。ミッションやビジョンはも...

タイトルは先日までJリーグのチェアマンを務めた村井満さんの言葉です。 この言葉をきっかけに、組織を天日にさらすことの意味から、個人が自己開示することの意味、そしてリーダーが弱みも含めて自分をさらけ出すことについて語り合いました。 組織運営にはさまざまな打ち手があります。しかしその根本に「天日にさらす」覚悟があるとそれは大きな指針になり、健全な組織を育みます。 個人も自己開示をして周囲の人たちと相互理解...

人事制度の導入や改定にあたって、教科書のフレームを頼りに作っていませんか？ そのフレームは大量生産・大量消費時代の画一化した人材像を前提にしていないでしょうか。 すでに社会は個の時代になり、事業は多様化する価値観に対応しつつあります。 画一化を標榜する人事制度はすでに時代に取り残されているのかもしれません。 今回は、人事制度策定において仕組みを作ることが目的化してしまう危険、そして盲目的にフレームに頼...

集団の人数が増えた時、一人当たりのパワーは落ちていくという実験結果があります。 その原因は「社会的手抜き」が起きるから。 組織も人数が増えると一人一人のパワーは無意識のうちに下がっていきます。 これを防ぐにはどうしたらいいでしょう？ 他社からの期待を受けることで成果を出すピグマリオン効果は参考になります。 それをどう実践したらいいのか。今回はその具体例について語っています。 「組織ラジオ」のバックナンバ...

北京オリンピックでカーリング女子日本代表が銀メダルを獲得しました。 北見在住の今野にとって主力のロコ・ソラーレは地元チーム。 素晴らしい活躍でした。 カーリングの特徴のひとつは、試合中の選手同士の会話をマイクを通して聞けること。 日本代表は短い会話で作戦を話し合い、決定し、意思疎通をしていることがわかります。 他にもリザーブの選手の献身的な貢献など、カーリング女子日本代表からはチーム論の実際の多くを学...

今野が提唱する"Good & More"。オンラインサロンのメンバーで週2回行っている朝礼が第100回を迎えました！ "Good & More"は元々組織変革のために今野が考え出したフレーム。 特に業績が悪い時など"Bad & No"のコミュニケーションが多い中、「うまくいっていること=Good」と「もう少し良くすることができること=More」を探してメンバーで共有すると、一気にチームが明るく前向きになります。 実はこれ、日頃のフィード...

プロアクティブ人材とは主体的、能動的、自発的といったプロアクティブ行動をとる人材です。 今野がある会社で行ってきた新入社員研修はとてもユニーク。 新入社員に2年目に入った先輩社員を加えた混成グループを作り、テーマを決めて活動します。 その狙いはもちろん、新入社員のオンボーディングなのですが、2年目を迎えた社員をプロアクティブ人材に育てるという裏の狙いも持っています。 この研修の企画設計にあたってのポイン...

社長の役割も人事部長の役割も、営業部長の役割も世の中に共通の定義ができそうです。 しかし、専務、副本部長、次長の役割には定義がありません。 No.2の定義はチームによって、置かれた環境によって千差万別。 自分で考え、自分で定義することが必要です。 今野のクライアントのある専務のお話から、役割の再定義の意義について実話で話は始まりました。 混沌とした今の時代、ついこの間までの役割定義が崩れてしまっている例を...

Secure Baseとは「心の安全基地」のこと。 メンバーは、リーダーが「心の安全基地」になってくれていて初めて意見も言え、チャレンジもできます。 逆にリーダーが「心の安全基地」になっていなければ、意見は言わない方が自分の身の安全を確保できますし、チャレンジもしない方が安全です。 リーダーがSecure Baseになるためには、どんなリーダーになればいいのでしょうか。 リーダーの方は自分の行動を振り返り、メンバーの方は自...