組織ラジオ　いまのたかの

大企業本体の事業部長・部長クラスの方がグループ企業の経営陣へと転籍した際にうまく機能できないことが見受けれます。ベンチャー企業が大企業の部長クラスを採用してもうまく機能しないことともよく似ています。 今回はこれらのことについて支障のない範囲で具体的に語り、その原因を分析しました。 今野は「経営とは何か」についてさまざまな知見を、削ぎ落として削ぎ落として以下のように考え、それに必要な力を要素化しました...

あけましておめでとうございます。 本年もよろしくお願いします。 今回は一風変わった話題。 今野は昨年末に開業したばかりの歯科医院で治療を受けました。その際の歯科医の行動・言動に感心しきりです。 それはその歯科医の行動が、組織における管理職に求められる行動と一致していたからです。驚くべきことにその歯科医は問題解決だけでなく組織を動かすことにおいても感心する行動をしていたのです。 この番組はSpotifyfor Podc...

今年1年を振り返ってみると成長したこともありますが、なぜか後退してしまったと思うことがありました。 　①意思決定力が弱くなっていること。 　②自己認識力が弱くなっていること。 　③将来の自分への物語が弱くなっていること。 語り合ってみると2人に共通して起きているのです。 そうなると原因は年齢なのでしょうか。それは否定できませんが、どうやら年齢そのもの以外にも、経験を重ねてきたからこその原因がありそうです。そ...

その昔は、「先輩から盗め」「背中を見て覚えろ」が一般的な人材育成方法でした。しかしそれではバラツキが生まれるし、教育担当に指名された先輩も何を教えたらいいのか戸惑ってしまいます。一方、人事も個人力を上げるために、いつまでに何を身につけるべきかの指針を出したい。両者のニーズが一致して「スキルマップ」が一般化していきました。 さて、今は変化の時代。事業環境の変化に応じて身につけなければいけないスキルが...

今日は、執行役員昇進を目指す部長さんたちへのコーチングの話からスタートしましたが、最後にはそのポジションでなくても、どこのどんな立場にいても大切なことへと対話は深まっていきました。 第１歩は自分の守備範囲を細かく可視化すること。今野はカテゴリーを想定しながら質問していき、何回かのセッションの後に、それを図解して見せます。その図をもとに、ひとつ上のポジションにおける「上への影響」「全社の俯瞰」「部下...

今回は個人のミッションステートメントを書き換えるという話題から企業のミッションステートメントを書き換える効用へと話が発展しました。 MVVの浸透には「概念化→公式化→共創化」の３つのステップが必要だと言われています。 言語化すると言うのは、概念を記号化することです。記号はそれを見て同じ概念が浮かぶことが重要です。言語化は言葉（記号）を作ることを通じて共通の概念を創り出す概念化の過程でもあります。全員参加...

今野が新人フォロー研修で、新人たちにこれからの半年のことを色に例えてもらいました。参加者の中の2人がそれぞれ黄色と茶色と答えたのですが、「その心は？」と問うと、言葉や数字ではとても出てこない深く、パワフルで、心に響く答えが返ってきたのです。 これからの半年などこれからのビジョンを語る時、言葉や論理よりもアートの方が雄弁なのです。 今野は故郷の町役場の職員研修で「どんな町にしたいか」についてもビジョン...

高野が古巣のコスモスイニシアの全社マネージャー会議に招かれ講演しました。依頼されたお題は「自ら機会を創り出し 機会によって自らを変えよ」について。 そこで高野は、リクルートでこの言葉を実践できる人材に育成するために発せられる二つの問い「目的は何だ」「お前はどうしたいんだ」について解説しました。 リクルートマネジメントソリューションズの前身が研究した結果、「どんな業種の、どんな職種の、どんな階層であっ...

このところツイてなかった今野のプライベートの話からスタート。今野の弱点が明らかになりますw 最後の失敗はハーバード・ビジネスレビュー編集部著「リーダーシップの教科書」を、1冊でよかったのに2冊注文してしまったこと。 その本の中のロンドン・ビジネススクールのロバート・ゴーフィー教授の論文「共感のリーダーシップ」が今回の話題になります。 教授は、部下をやる気にさせるリーダーの4つの資質を説いています。 1. 自...

今回はグレイナーの5段階企業成長モデルにまつわるお話になりました。 企業は、起業してから時間が経過し、人数が増える中で5つの段階（期間）を経るというものです。それぞれの期間は組織が変身することによって勢いを取り戻すのですが、その期間の最後の頃には新たな成長阻害要因が現れるという説です。 ①創造性による成長→＜統率の危機＞→②指揮による成長→＜自主性の危機＞→③権限移譲による成長→＜統制の危機＞→④調整による成長...

「傍観者効果」は社会心理学の用語です。 自分以外にも傍観者が多くいる時、率先して行動を起こさなくなる集団心理です。 その原因は、他の人が積極的に行動しないのを見て緊急性が低いのだと考える（多元的無知）、他者と同調することで責任が分散されると考える（責任分散）、率先行動を起こしたときに周囲からネガティブな評価を受けるのではないかと恐れる（評価懸念）の３つであると言われています。 これは組織内部でも起き...

強い会社、柔軟な組織とは何か。 それをリーダーシップの視点で考えると、組織が「全員リーダーシップ」の状態になっていることが望ましいと思われます。 全員というならば新入社員に至るまでリーダーシップを発揮するにはどうしたらいいのか。今野は考えました。 ひとつ目はリーダーシップの定義。 「目標達成のために、自分にできることで、他の人に影響を与えること」と定義すればハードルが大きく下がります。 二つ目はお題の...

リクルートマネジメントソリューションズの超ロングセラー研修LDP（Leadership Deveropment Program）では対上司リーダーシップ2機能、対部下リーダーシップ4機能を測定します。 以前、#153で対上司リーダーシップについてお話ししました。 先週、今野はコーチングで、高野は経営合宿で、まったく偶然に対部下リーダーシップ4機能のうちの通意性にアプローチしていました。通意性は、これが弱った時の現象が掴み難いためなかなか気...

前回の個人の効力感に続き、今回は集団や組織が持つ効力感です。 具体的にはメンバーが「自分たちならできる！」「この仲間とならきっとやり遂げられる」と思っている状態です。 スポーツでも職場でも、チーム全体が効力感を持っている時には1+1が3にも4にもなるものです。 分解してみると、「自分たち」というチームを自分と同じように捉えているチームが作られていることが前提です。 自己効力感の高い個人が集まっただけでは組...

組織改革コンサルタント歴25年の今野が辿り着いたのは“効力感”の重要性でした。 それを理論化し、実践で使えるメソッドにしたのが社名の由来でもあるGood & Moreです。 A・バンドゥーラ教授が提唱した自己効力感とは「自分ならできる」「きっとうまくいく」と信じることができる認知のことです。 その逆を考えてみれば「自分にはできない」「きっとうまくいかない」という認知になります。 高い目標を追い続ける企業組織におい...

今野が“中の人”になった会社は社員数が約30人。 全社員が本業の現場の仕事をしながら、人事・総務・経理・広報の4つの委員会のひとつに所属して二刀流で活動しています。 現場でのお客さまや取引先と相対する視点と、管理部門での全社視点を同時に経験させているのです。 これは経営の疑似体験に他なりません。 小集団活動による組織の活性化だけでなく、個々人も経営としての高い視座を共有するようになり、個人も成長し組織も高...

ダブルバインドという言葉があります。日本語では二重束縛。矛盾した2つのメッセージに束縛されることです。 今日はそんな話から始まりましたが、いつもの通り、話は次々に展開していきました。 リーダーは朝令暮改になることを恐れず、今ここで正しいと思う判断をして指示を出さねばなりません。 その時に、判断の背景と理由も伝えないと、指示を聞いている側には一貫性が無いように映ることもあります。 さらに進めると、リーダ...

今野があるクライアントの要請で“社内”取締役に就任することになりました。 起業して25年の今野にとって、25年ぶりに組織の「中の人」になったのです。 そこで今野が感じたことはエンプロイアビリティの重要性。そしてリクルートマネジメントソリューションズの超ロングセラー商品であるOBS（Organization Behavior Survey）とLDP（Leadership Development Program）における「対上司リーダーシップ」の重要性でした。 リーダーシ...

身体の健康を保つには人間ドックや健康診断など定期検診による早期発見が肝要です。 組織は生き物。日々刻々変化しています。 自覚症状がないまま事業成長に不都合な病気が生まれ、悪化しているかもしれません。 これを防ぐためには身体と同様、定期メンテナンスをして予兆を見逃さず早期発見、早期治療をすることが大切です。 どんな経営戦略も事業戦略も、それを実行するのは組織。 組織の定期メンテナンスは、緊急ではないが重...

私たち2人のコスモスイニシア時代の後輩の高場正能さんが上梓した「プロフェッショナル広報の仕事術　経営者の想いと覚悟を引き出す」（日本経済新聞出版刊）の話から。 広報を35年勤めてきた高場さんはこの本を広報だけでなく、経営やマネジメントの本でもあると言っています。 その内容に入ってみるとまさにその通り。それは経営の真髄でもあり、マネジメントの真髄でもあり、管理部門の行動規範になりうるものです。 経営者に寄...

先週は収録予定日に今野に急遽仕事の予定が入りお休みしました。 その予定日は終戦記念日。そこで今回は名著「失敗の本質」を取り上げました。太平洋戦争の日本の敗退を、日本軍を組織論で研究し、現在の組織の反面教師にしようという意欲作。読めば思い当たることが次々に出てきます。 番組内では触れなかったことを2点書いてみます。 そもそも戦争は外交の一手段です。しかし戦争そのものが目的化してしまうと、グランドデザイン...

経営幹部候補者のコーチングをして今野が気づいたことからスタート。 社長がどんな人物を経営幹部に選ぶか。その意思決定が組織に思わぬ影響を与えます。 経営幹部自身も、経営幹部に選ばれたことによって全能感にとらわれたり、ゴールテープを切ったように思ってしまうとそれが担当組織全体に悪影響を与えてしまいます。 組織の上の立場になるほど、自分が思っている以上に自分の考えや振る舞いが組織に影響を与えること、経営幹...

7月30日、今野は起業25周年を迎えました。 #144で25年を振り返っていますが、もうひとつ、良かったと思うことがあります。 それは「図解力」。 図解力を磨いたことが組織改革コンサルタントとしてどんなメリットがあったかという話から、現場の数多ある課題を図解して俯瞰するとグランドデザインが見えてくるという発見へと展開しました。 それはコンサルタントというだけでなく、あらゆる仕事に応用できるものです。 みなさんも「...

今回はNHK 「最後の講義　ジャズピアニスト　山下洋輔」から。 クラシックを学ぶ国立音楽大学の後輩たちに即興演奏をしてもらいます。はじめは譜面がないことに戸惑った学生たち。スタートは合うはずもないのですが、山下さんはその不協和音さえ「いいね！」と言います。演奏を進めるうちに学生たちはアイコンタクトで見事にセッションを成立させるのです。自分の中から溢れ出る音たち。それが他のメンバーの中からの音と調和して...

今回は高野のFacebook投稿から話がスタート。 その内容は、高野が創業初期から関わってきた株式会社ツクルバの適時開示について、共同創業者の立派な決断を称えた投稿でした。 それを読んだ今野はタックマンモデルを想起。 タックマンモデルについて今野が620社のコンサル経験をもとに話を進めていくと、ツクルバに伴走してきた高野はツクルバの創業期から今回の決断に至るまでの経緯がまさにタックマンモデルだったと気づいたので...