組織ラジオ　いまのたかの

本年もよろしくお願いいたします。 さて年初にあたり、今回は久しぶりに時間を気にせず語ってみました。とはいえ、22分くらいに収まっていますので、ぜひ最後までお聴きください。 一年の計は元旦にありといいます。今野も一年の計を立てました。以前に携わった少し変わったコーチングの経験を自分でもやってみることにしたのです。 それは3つの習慣を実行すること。 ①80歳の自分のあり姿を図解にして壁に貼り、毎日それを眺めるこ...

スランプが起きるのは良いときがあったからこそです。 そうであるだけに良いときのやり方にこだわってしまうことがあります。確かにフォームが崩れているのであれば元のフォームに戻すことがスランプ脱出に有効でしょう。 ところがそれではうまく業績が戻らないことが往々にしてああります。それは、以前はうまくいっていたやり方が通用しなくなっているケース。元のフォームに戻してもパフォーマンスは戻りません。 スランプに陥...

前回は集団的効力感を高める５つの要素についてお話ししました。その最後に、さらに行動レベルにまで落とし込むとOKRとKPI特にOKRが重要であるというところで時間切れになりました。 そこで今回はOKRとKPIによって集団的効力感が高まるメカニズムと、どのようにOKRとKPIを運用することが集団的効力感を高めるのに役立つかというお話をしています。 そのためには、そもそもOKRとKPIの目的と役割の違いを理解している必要があります...

カナダ出身の心理学者アルバート・バンドューラは個人が「自分にはできる」と感じる自己効力感だけでなく、集団においても「自分たちにはできる」という集団的効力感が存在すると説いています。 今野はある企業で管理職以上全員によるビジョンメイキングのワークショップを行うことを通じて、この管理職チームの集団的効力感が上がっていくことを実感しました。そうであるなら集団的効力感を上げる要素がわかれば、他のチームにも...

組織にトップが望む文化を創りたいと思っても具体的にはどうするのでしょうか。 今回は、その実例のひとつをご紹介しています。 文化を創るためには大きく３つの方法の組み合わせでしょう。 ①トップが繰り返し実行することで、メンバーの模倣を促す ②組織の行動の中で繰り返し行われることに、その文化を埋め込む ③カルチャー・コードと言われる、わかりやすく、受け継がれやすい言葉を創出し、職場で繰り返しその言葉が使われる状...

上場企業においては人的資本経営の状況の開示義務が課されています。ただ本質に迫っている企業は一握りという報告もあります。逆に非上場の中小企業、ベンチャー企業になると義務化されていないため興味関心が薄いことも多く、経営者の見識に負うところが大きくなります。 上場・非上場を問わず、企業がこれからの社会で生き残り、これからの社会で成長していくためには人的資本経営は避けて通れません。避けられないのなら他人よ...

社員が挑戦する会社にしたいという経営幹部の要望をよく聞きます。曰く「ウチの社員は挑戦心が足りない」と。 そこでMVVに掲げたり、スローガンにしたり、評価制度に盛り込んだりしているのですが、暖簾に腕押し。なかなか社員は挑戦の重い腰を上げません。 そういう会社を観察していると、いくつかの共通点が見えてきます。 そのひとつはせっかくMVVや人事制度を作っても、そもそも挑戦しようという心を打ち砕き、折ってしまう言...

今野はあるクライアントに5年後のビジョンについてワークショップを実施することを提案し、開催しました。実行してみると、それは今野自身にとっても刺激的なものになったのです。 クライアントの社長のコンセプトは“Our Company”。 社長が考えたビジョンを理解させ、浸透させるのではなく、社長の考えを原案にして、役員・管理職がその原案をGOOD & MOREで考え、フラットに意見を闘わせるワークショップを提案し、社長はその...

前回は管理職が愛を定義することの重要性を語り合いました。 今回はE・フロムの名著「愛するということ」から。 2人の古巣、リクルートの創業者の江副浩正が口癖のように言っていたのが「愛は知ることから始まる」という同著からの引用でした。 そして江副はそれを実現するために社員が互いにありのままを知る機会を大小様々な仕組みとして組織に組み込みました。それこそが、リクルートの組織風土の原点であり、幾多の困難、事業...

マネジメントについて考えるとき、特にマネジメント研修などをしていると“愛”が大切だという話になることが多くあります。 確かに“愛”は大切なのですが、“愛”という言葉はBig Wordです。意味するところが広く、大きく、抽象的。しかも中間管理職の“愛”の対象は部下に限定して考えられがちですが、実はとても多岐にわたっているのです。 そのため“愛”という言葉のままでは行動に結びつきません。“愛”を実践するためには、まず“愛”の...

退職者から退職理由を聞くことは、その後の組織にとって重要な示唆を与えてくれます。しかし実際には退職者が、特に人事など社内の人に本音を言ってくれることは少ないものです。 私たち2人は社外の人として退職理由を聞くことがあります。その時には本音も聞けます。 実感値として多いのは上司の行動によって信頼を裏切られた経験のように思うのです。 それは具体的にどんな行動なのでしょう？ 実は小さな行動の積み重ねなのです...

前回は「課長の最も大事な仕事」としてメンバーのモチベーションを高め、危機のときには維持することを挙げました。 一般的に言われるように課長の仕事が「人のマネジメント」と「仕事のマネジメント」に大別されるとすると「仕事のマネジメント」の方で最も大事なことは何でしょう？ 今回は、前回の話を受ける形でそんな話題に展開しました。 生産性を上げることは将来の利益に直接的に影響します。だから目の前の利益もさること...

新任課長研修でオーソドックスな「課長の基礎」を教えてほしいというオーダーを受けた今野。あらためて考え始めました。一方、高野はクライアントに若い会社が多いので、やはり「課長の基礎」について語る機会が多いのです。 課長の基本的な仕事を網羅的に並べ立てるのではなく、その中で最も重要な仕事は何かという話になっていきます。 それはメンバーのやる気を引き出すこと、言葉を変えるとモチベーションを高めることであり、...

起業してベンチャーと言われている頃の経営者は、貪欲に知識を吸収しようとするので、メキメキと成長していきます。 しかし、企業規模の成長にも、経営者の成長にも差が現れてくるようになります。 今回は経営者の成長を阻害する要因は何かについて語り合いました。考えてみれば、実はそれは経営者ではない私たちの成長阻害要因でもありました。 但し、経営者以外は周囲にフィードバックしてくれる人がいますが、経営者は成功すれ...

メンバーと向き合う。 マネージャー、リーダーであれば当然のことです。 しかし、マネージャー、リーダーとて人間です。 時には他のことに気を取られたり、話を聴いているようでいて頭の中では別のことを考えていたり、ストレートに言うとメンバーと向き合うことを面倒に思うことだってあります。 今野は言葉や身体の機能の一部を失い、思うようにコミュニケーションが取れない義父の介護のために毎日施設に通う中、純粋に人と向き...

2人がそれぞれクライアントと話しているとよく出てくる話題に「チームワークを良くしたい」があります。 考えてみると、そもそもチームワークが良い悪いというのは何を判断軸にして言っているのでしょう？ 実は「チームワーク」はわかっているようでいてよくわからないものなのではないでしょうか？場合によっては誤解もされていると感じています。 もう一度原点に立ち返って、そもそもどうであればチームワークが良いと言えるのか...

ひとつ上のポストの仕事をするためには視座を高めるトランジション、すなわち自己変革が必要です。そのポストに就く前にこの自己変革を促す支援を計画的に行うこと。それがサクセッション・プラン（後継者育成計画）です。 事前の育成、支援なしに「ポストが人を作る」と言って昇進させてしまっていることも多く見受けられます。しかしそれでは自己変革を本人に丸投げしているだけで、うまくいくかどうかは偶然の産物となってしま...

前回に続き田坂広志さんの「知性を磨く」についてです。この１週間の間に高野も本を購入して読み、感銘を受けました。 スーパージェネラリストに必要な７つの知性が語られているのですが、それを磨く方法として挙げられているのが「自己限定をしすぎないこと」でした。2人はその重要性に気付かされました。しかもここでいう自己限定は気付きにくいものなのです。 この番組はSpotify for Podcastersのほか、Apple、GoogleのPodcast...

前回は総理大臣をゼネラリストとして、企業の経営者にも通じるところがあるという話でした。それを受けて今回はゼネラリストとは何かについて語りました。 一般にゼネラリストとは多様な専門知識を広く俯瞰して統合する、いわば水平統合だと思われていないでしょうか。 しかし俯瞰するだけでなく、それを実現する力量も問われます。それについて田坂広志氏は著書の中で「７つの“知性”の垂直統合」が必要だと説いています。 “知能”...

イギリスの政権交代に始まり、アメリカの大統領選挙、日本では自民党総裁選、立憲民主党党首選と世界のそこかしこでリーダー選びが活況です。 自民党総裁選は事実上の総理大臣選び。 考えてみると、総理大臣について、企業組織にあるような役職定義を見たことがありません。 課長より部長、部長より役員、役員より社長の方が守備範囲が広いことを考えると、総理大臣は日本で最も守備範囲が広い役職です。言葉を変えれば、それは究...

おかげさまで、無事に第200回を迎えることができました。 2020年8月19日に第1回「30人の壁って何？」をお話しして以来、ちょうど4年。207週目に200回を迎えました。 スタートしたときはPodcastの収録方法も公開方法もわからず、ツクルバの若者たちの力を借りました。しかも対面で話して収録していたため、毎週神田神保町のカラオケボックスで録音していました（笑）。それが200回も続いたことに、誰よりも自分たちが驚いています。...

パリオリンピックも日程を折り返しました。 日本選手も数々活躍していますが、組織ラジオが注目したのはフェンシング。 実は北京オリンピック銀メダリストの太田雄貴さんが31歳にして2017年に日本フェンシング協会会長に就任して改革を開始。以来、その後の会長やスタッフにも受け継がれ、マイナースポーツだったフェンシングはメダルの数だけでなく、国民から注目され、国から助成を受けられるほどに成長したのです。 まず理念を...

ジョハリの窓は自分が知っている自分・知らない自分、たにんが知っている自分・知らない自分のマトリックスで、自分も知っているし他人も知っている「開放の窓」をおおきくするよう努力することで周囲との関係性を良くするという考え方です。 これを企業に当てはめると企業広報の真髄です。そしてそれは村井満氏の「天日干し経営」にも繋がる考え方だとかんがえられます。 そしてこのことこそが企業のブランドを構築するのです。...

来週のこの番組の公開日は今野の株式会社GOODandMOREの設立26周年記念日です。 今野が起業したのは40歳のとき。その年齢での起業が早いか遅いか、起業するならいつがいいのかという話題から今回はスタート。 その後の話題は、起業してからの出来事を振り返って、重要だったなと思うことへと展開していきます。創業者が熱意を持てる事業、撤退することの難しさ、出資を受けることの意味等々。 これから起業する方も、すでに起業され...

今回は部下の指導にあたって認知バイアスのひとつである確証バイアスに陥っている上司の例からスタート。 ひとつの大きなミスをした部下について「仕事ができないやつだ」と思い込んでしまい、良いことがあっても目に入らないという状態です。心理現象によって「思い込み」が起きてしまうため、本人は気づきにくいのです。これに対するコーチからの質問は、確証バイアスから自身で離脱するためにとても参考になります。 続いて話は...