組織ラジオ　いまのたかの

昨今の世界の政治情勢の中で“レンティア国家論”が論じられています。レンティア国家とは、豊かな天然資源が富を生み出す国家。ところが富は豊かなのに、逆説的に国民が幸せではないことが多く見受けられるという論説です。どのような構造でそうした不幸が訪れるのでしょうか。 そこから連想するとレンティア企業、レンティア組織というものにも思い当たります。 非常に強い主力商品、確固たるビジネスモデル、参入障壁が高く独占・...

明けましておめでとうございます。 本年もよろしくお願いします。 今回は昨年末の回で触れた、今野が考え出し、研修に使用して効果を上げている「社員の幸福感」についての話題の続きです。続きではありますが、今回は全体像をご理解いただくことを意識してお話ししました。 聴くだけでは整理がつきにくいのではないかと考え、今野が考案した社員の幸福感についての図とそれを形成する15の柱の一覧を「いまのたかの」サイトのブロ...

2025年の最終回となります。 今年1年、お聴きいただきありがとうございました。 来年もがんばって参りますので、引き続きのご愛顧をよろしくお願いいたします。 前回、今野が提唱している社員の幸福感の五感についてお話しした際、実はワークショップの叩き台としてそえぞれを3つに分解し、15の柱を作っているとお話ししました。しかも前回は、連帯感と並んで社員の幸福感の根っことなる安心感の3つの柱をお話ししたのです。 何人...

今野が「社員の幸福感」を研究し、生み出したのが「五感経営」。 社員がその会社で幸せを感じるためには、まず土台としての「安心感」「連帯感」が必要です。植物で言うなら大地に張った根。安心感とは、例えば経営が信頼でき、情報も開示され、将来に不安がないこと、など。連帯感は、例えば仲間やチームとの繋がり、など。確かにこの土台が揺らいでしまうと退職にもつながりそうです。 植物の茎は地上にあって天に向けて伸びてい...

今野は退院後、11月を静養期、今月12月を回復期、1月を準備期、2月から再始動期としました。今月は1月に向けて“オリジナル肩書”の変更を考えています。 これまで長年使ってきた“Energizer”。この肩書には外からエネルギーを注入するというニュアンスがあって、これまではぴったりだったのですが、これからを展望すると少し合わなくなりそうです。 “オリジナル肩書”は、今野の会社の社員には全員に作ってもらっていました。それは社...

3回シリーズになると予告した個人商店的経営から組織的経営への移行について。その3回目の今回は組織化する際の要点とコツをお話ししています。 最初にやるのは、経営者の仕事と現場の仕事を分けて“社長が仕事を手放すこと”です。手放して現場に任せたのに引き続き社長が口出し・最終判断者として残ると、組織化しても必ず元に戻ります。手放すべきことをきっぱりと手放すことが重要です。 それでは、社長が手放す仕事と社長が手放...

前回から個人商店的経営から組織的経営への移行について語り合っています。今回はその2回目。 テーマは掲題の通りですが、今野自身の体験に基づいたお話です。それを聞いた高野も内外からの組織改革にあたった経験から強く共感します。 今野は自分自身も含めて経営者に共通する重要なポイントとして6点に整理しました。 組織を使った経験がないことによる実感の不足 創業初期の成功体験の呪縛 無意識のマイクロマネジメント依存 組...

前回は「組織の賞味期限〜定期点検のススメ」でした。それは既存の組織に関することです。そこから連想して、今回はそもそも個人商店からの組織化について語り合いました。 まず前提として、個人商店の組織運営方法が悪いわけではありません。日本でも世界でも「組織化された組織」より「個人商店」の方が圧倒的に多いですし、その多くはちゃんと売上も利益も上げています。 ではどんな組織には組織化が必要で、どうすれば組織化で...

組織は戦略に従う。戦略を立案すると、それを実現することに最適な組織を考えます。しかし5年後の組織を考えることにはあまり意味がありません。なぜなら、戦略を実行していく最中に外部環境も内部環境も変化しますし、やってみたらうまくいかないところを修正したりするので、戦略は更新されるからです。だから「戦略実現の最初のステップ」に合わせた組織を作ります。 ところが時間が経過すると、戦略が更新されたのにそれを組織...

退院した今野。もちろん、退院したからといってすぐに元の生活に戻るわけではありません。そこで考えた「健康とは」、「レジリエンスとは」。 健康とは「病気でないこと」ではなく、「明日は今日より良くなると信じていること」とそれによって「周囲への気遣いができること」だと学びます。こう定義すると、病気は持っていても健康な人もいれば、病気はないが不健康な人もいると気づきます。同じ「健康」という言葉も、定義を変え...

ご心配をおかけしましたが、おかげさまで今野が無事退院しました。これからもよろしくお願いします。 前々回はリーダーが突然いなくなっても機能し続ける組織について、前回は自律性を高める「自分インタビュー」のススメと２回連続で入院して考えたことがテーマでした。いずれも入院してみて深く考える機会になりました。今回はその第三弾にして「入院中に考えたこと」の最終回です。 企業のステージが変わるとき、経営者が「今は...

今回も今野は個室の病室からお届けします。 数日ではなく長期の入院となると、入院中のQOL（Quality of Life）が重要になります。そしてそれは、「病院ではこうすべきである」という無意識のルールの呪縛から、自分が主人公になり、自分はどうしたいのかを考え、医師や看護師の皆さんと対話することです。会社組織の中と同じだと気づいたのです。それは自律性です。 もうひとつ。入院中に見て今野が感銘を受けた動画があります。リ...

今回はいつもとは少々趣が違います。今野が緊急入院。その病室からお届けします。内容は、緊急入院した今野がしみじみと実感したリスクマネジメント。 病気の方は、まだ診断は最終確定していませんが「免疫性血小板減少症」という指定難病の疑いが濃厚です。自己免疫が血小板細胞を攻撃し、血小板が極端に減少する病気です。入院して薬を大量投与しましたので、今は危機を脱しています。 検査のために大きな病院に行ったところ、そ...

今再び話題になっている「ワークライフバランス」。言葉は時に一人歩きし、いつの間にか、後からついた“意味”が一般の捉え方になることがあります。 現在「ワークライフバランス」という言葉が使われているときの前後の文脈を見るとワークとライフを対立させているように見えます。「ワークの時間を減らしてライフの時間を充実させる」などはその典型ではないでしょうか。 人間の脳は、膨大なエネルギーを使う脳のエネルギー消費を...

今回はコンセンサスの話からスタート。それはメンバーそれぞれが異なる経験、異なる知識、異なる視点を持っており、持ち寄った経験・知識・視点などを駆使して多角的に考え、チームとして最適解を出そうとするものです。お互いの「違い」を認め合うからこそ最適解に近づきます。だからマネージャー、リーダーがチームとしての最適解を導き出したいのなら、自分とメンバー、メンバー同士が「違い」を認め合うチーム状態を創り出すこ...

良くも悪くも部下は上司の模倣をします。 良きことであれば、それは部下の成長を早くします。そしてそれが代々繰り返されることで“良き企業文化”が形成されます。 しかし悪いことも、いつの間にか無批判に模倣してしまい、それが代々続くと“悪しき企業文化”を形成してしまいます。 さらに、良きことであれ、悪しきことであれ、表面的な模倣が代々繰り返されると価値観が単一の組織になってしまい、一見一枚岩に見えて実は脆い組織...

今野のコーチング現場で、身につけたい能力を考えていただき、さらにもうひとつ、それでももうひとつと頭を絞っていただいたとき「カリスマ性を身につけたい」という言葉で出ました。「カリスマ性を身につける」にはどうしたらいいのでしょう？ カリスマと言われる人は、今の姿を見てカリスマと言われているのであって、カリスマ性を身につけたプロセスは見えていません。そしてその努力の結果としての“カリスマ性”は分かったよう...

今野は亡くなった義父が生前お世話になっていた介護施設を運営する社会福祉法人から依頼を受けて役職者向けの研修を行いました。今野は民間企業はもちろん、自治体での研修経験もありますが、社会福祉法人での研修は初めて。高野にも経験がありません。 施設長のご要望は「より元気にしたい」ということ、今野流に言えば「人と組織のエネルギーを上げること」です。 今野が実施した研修の内容は大きく二つのテーマです。ひとつは「...

新たな事業を起こしたとき、その事業の最重要成功要因（Critical Success Factor）を懸命に考えます。実際には走りながら、つまり試行錯誤しながらCSFに辿り着くことが多いでしょう。 そしてそのCSFの達成に向けて自分たちの位置を知るためのメジャーがKPIです。CSFはそもそも“最重要”なのですから、その時点で「選択と集中」が起きています。その最重要なことの達成に向けて自分たちの現在地を知るためのメジャーですから、よく考...

組織があれば必ずと言って良いほど部門間に軋轢が生まれます。つまり組織を語る上で部門間連携は避けて通れない課題です。 今野と高野の2人がそれぞれに準備を進めているワークショップの課題に、偶然にも今、この部門間連携がありました。 話し合ってみると、部門間連携がうまくいっていない組織は、C・バーナードの「組織の3要素」がどの要素も低い状態になっていることがわかりました。 2人はそれぞれのクライアントに合わせて...

今野が社外取締役を10年務めた株式会社ハブ。社長・経営チームの徹底的に経営理念を貫く姿勢から、口で言っているだけでなく本当にこの仕事が好きなのだなと感じます。そしてそれは組織内に伝播していきます。今野が10年間にHUBの店舗を訪れたのは1,000回を超えます。その時に出会う店長や副店長に「なぜこの仕事、この会社を選んだのか」と質問すると、異口同音に「この会社（仕事）が好きだから」という答えが返ってくるのです。...

ビジョンメイキングのセッションは輝ける未来を考える前向きで明るいセッションであることが多いです。 しかし実は社長の危機感とワークショップに参加している管理職の危機感には根本的な違いがあります。その結果、明るい未来という総論には拍手喝采だけれど、いざそのための具体策を考えたり、現場で実行に移そうとすると、ビジョンが腹落ちしていないことが露見し、結果的にビジョンは成し遂げられません。 そこで今野が発案し...

“いつになく”元気がない、やる気が感じられないメンバー。マネージャーは「元気を出せ！」「やる気を出せ！」と言ってしまいがちです。 こうした発言に繋がる原因が二つ考えられます。ひとつは、元気がないという現象だけを見て反応してしまっていること。つまりメンバーの声に耳を傾け、理解し、原因を探究していないために起きる事象です。また、マネージャーという役割意識によって、チームの業績を上げるために早く元に戻した...

コーチングは相手に考えさせること、気づかせることが肝要です。そのために、質問は5W1Hに代表されるオープンクエッションが良いとされています。一方、2人の経験から時にはクローズドクエッションが効果を発揮する場面があります。 それは「覚悟を決める」とき。困難で悩ましい問題であればあるほど、オープンクエッションで考えていると決められなくなるということがあります。 そんなとき、「自分の価値観はこれでいいのか？Yes...

先週の高野の自己アップデートに続き、今週は今野の自己アップデートです。こうして話してみると、アップデートの方法には個性があるのだとわかります。 今野は研修で「人生企画書」を書いてもらうというセッションをやっています。もちろん自分も「人生企画書」を書いています。40歳で初めて書いてから、今までに十数回、「人生企画書」自体をアップデートしてきました。この人生企画書に、そのとき書いたことが、今自分が目指す...