日々是思考〜組織のマネジャーのための学びの場〜

2024年、ウォートン校のBastaniらがPNASに発表した実験があります。高校数学の授業でAIを使い放題にしたグループは、練習問題のスコアが48%高かった。ところが同じ生徒たちをAIなしでテストすると、今度は17%低いスコアになった。 練習では伸び、本番では落ちる。道具に頼るほど、道具なしでは動けなくなる——この構造は、数学の授業だけの話ではありません。 職場の育成に置き換えたとき、同じことが起きています。しかも、もっと...

「AIを使えば、アウトプットの質は上がる」——そう信じてきました。道具が良くなれば、結果も良くなる。それが当然の前提だと思っていました。 でも、2024年にMITの研究チームが「Nature Human Behaviour」に発表した論文が、その前提を揺るがします。106本の研究をまとめて分析したメタ分析の結果、意思決定タスクに限ると、人間とAIの組み合わせは 85%のケースでAI単独に劣っていた 。人間が加わることで、精度が下がった。 なぜ...

2024年の出生数は68万6,173人。初めて70万人を割った。合計特殊出生率1.15は過去最低です。2030年には644万人の労働力が不足するという推計がある。消滅可能性自治体は744。韓国の出生率はすでに0.80で、OECDで唯一1.0を下回っています。 でも、数字の「手前」にある話もしたかった。 ベテランが退職するとき、頭数だけが減るんじゃないんです。「このクライアントは、この話題を出すと機嫌が悪くなる」「この書類は、担当者の上に...

51,836人のリーダーを調べた研究があります。コンサルティング会社Zenger/Folkmanが実施した大規模な評価調査です。 研究者たちはその中に「嫌われているが、仕事ができる」リーダーが何人いるか探しました。 答えは——27人。全体の0.05%でした。 この数字が示しているのは、 s 出世の構造そのものの話です。 今回のエピソードでは、この研究を入口にして、昇進・登用がどういうメカニズムで起きているかを解剖します。 このエピソ...

「余裕を持って計画を立てたのに、なぜか毎回ギリギリか遅れる」——そんな経験、ありませんか？ 原因は、意識の低さでも、能力不足でもありません。 時間の「設計」が間違っているからです。 今回はゴールドラット博士の小説『クリティカルチェーン』を取り上げます。EMBA（社会人向けMBA）の授業を通じて、準教授のリックがプロジェクトマネジメントの本質を掘り下げていく物語です。 そこで明らかになるのが、プロジェクトに潜む3...

「なぜそのルールがあるのか」と聞かれて、すぐに答えられる人は組織にどれだけいるでしょうか。 「昔からそうだから」「誰かが決めたはず」「たぶん何か理由があったんだと思う」——これが正直なところではないでしょうか。 業務ルール、評価制度、責任と権限の構造。これらはかつて「正しい理由」があって生まれました。でも時間が経つにつれて、そのルールを作った文脈ごと忘れられる。残るのはルールだけ。そしていつしか「空気...

このツールを使う前は、問題が「山積み」に見えている。でもこのツールを使えば、「根っこはここか」という感覚になる。さらに「できない理由」が攻略リストになる、「次にやることが一つだけ見える」状態になる——そして「どうせ変わらない」という諦めが、「これで動ける」という確信に変わる。 今回のエピソードは、TOC思考プロセス5つのツールをプロジェクト管理の事例で一気通貫解説する エクストラ回 です。 5つのツールはひ...

ザ・ゴールシリーズ④ TOCの対立解消図（クラウド）は、「どちらも正しい」という対立の背後に隠れた前提（思い込み）を疑うことで、AでもBでもない第三の道を生み出すツールです。 今回は『ザ・ゴール2』の物語を通じて、この技術を学んでいきます。 前作で工場を救ったアレックスは今、副社長として3社の売却を阻止するという新たな危機に直面しています。与えられた時間はわずか90日。彼が使ったのは、前作で学んだ理論をさらに...

ザ・ゴールシリーズ③ ロボットを導入して生産性が36%向上、現場は毎日フル稼働——なのに工場は赤字で閉鎖寸前。なぜ？ 工場長アレックスの問いに、恩師ジョナは答えを教えません。代わりに問いかけます。「そのロボットで売上は増えたか？在庫は減ったか？」 『ザ・ゴール』の物語を通じて、今回は「生産性」という言葉の罠と、組織のパフォーマンスを左右するたった一つの場所——ボトルネック（制約）——への集中法を解説します。子...

ザ・ゴールシリーズ② 現場は改善、稼働率も上がってる、なのに利益が出ない——それ、あなたが悪いんじゃなくて“見てる数字”が悪いかもしれません。 今回のエピソード前半は、工場長アレックスを取り巻く「納期遅れ・在庫の山・催促・家庭崩壊寸前」の地獄からスタート。そこに出てくるのが、ボーイスカウトの“ハービー”がくれる残酷なくらいシンプルなヒント。 後半は、意思決定のOSを入れ替えるスループット会計について解説します...

ザ・ゴールシリーズ① 「ザ・ゴールって一体何？」「TOCって、工場改善のマニア向けな本でしょ？」──そう思っているなら、今回のエピソードは、あなたのための30分です。 TOC（Theory of Constraints：制約理論）とは、1984年にイスラエルの物理学者エリヤフ・ゴールドラット博士が発表した経営理論。彼はこう断言しました。「どんな組織にも必ず1つ、全体の成果を制限している"最弱の輪"がある。そこだけに集中すれば、...

ヘンリー・ミンツバーグ シリーズ④ 36年の研究を経て、ミンツバーグが出した結論は痛烈でした。「教室でマネジャーを作ることはできない」――では、マネジャーはどこで育つのか？ 直感と分析と経験。この3つのバランスを取り続けること。それが「実践」だとミンツバーグは言う。7つの糸がタペストリーを織りなすように、マネジャーの資質は統合された思考様式として機能する。 現場を知りたいのに全体を見なければならず、自信を持...

ヘンリー・ミンツバーグ シリーズ③ 毎日忙しいのに、夕方になると「今日、何やったっけ？」という虚無感。あなただけではありません。実は年収億単位のCEOたちも、活動の半分以上が「9分未満」で終わっていたという衝撃の事実があります。 1973年、経営学者ヘンリー・ミンツバーグは、教科書が語る「深慮遠謀のリーダー像」を真っ向から否定しました。CEOの影のようにつきまとい、分単位で行動を記録する「合法的ストーカー」とな...

ヘンリー・ミンツバーグ シリーズ② 「戦略」って、結局何なんでしょう？会議室では同じ言葉を使っているのに、なぜか話が噛み合わない。営業部長は「もっと戦略的に！」と叫び、企画部は分厚い計画書を作り、現場は試行錯誤を続ける。みんな正しいことを言っているはずなのに、なぜ組織は前に進まないのか？ 経営学の巨匠ヘンリー・ミンツバーグは、「盲人が象を触る」ように、私たちは戦略の一部しか見ていないと言います。今回は...

ヘンリー・ミンツバーグ シリーズ①カナダ・マギル大学教授、2026年現在86歳。経営学界の「愛すべき問題児」。 【こんな人におすすめ】 ✅ 会議ばかりで仕事が進まない ✅ 完璧な計画を立てても現場が動かない ✅ 「データが全て」という風潮に違和感がある ✅ 計画通りにいかない ✅自分のキャリアに悩んでいる 【エピソードのハイライト】 MBA取得直後、渾身の提案書が「で、具体的にどうするの？」と一蹴された屈辱 CEOが一つの...

2025年最後の配信は、雑談スタイルでお届けします。 この1年、デミング、マクレガー、マズロー、アンゾフ……多くの理論を学んできた僕たち。でも現場では、ハイブリッドワークの正解が見つからない、市場は二極化、生成AIで仕事が変わり、法規制は厳しくなる。まさに「乱気流」の真っ只中でした。 マネージャーの皆さんへ。泥臭く、不完全なままで、2026年も一緒に学び続けましょう。 番組で取り上げた書籍紹介 ⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠⁠h...

イゴール・アンゾフシリーズ④ 前回の第3回で、コダックを沈めた“本当の敵”が「“ズレ”（戦略的ギャップ）」だと知った私たち。 今回は、「“ズレ”を“適合”させる」ための“実践・知識編”です。「“船（組織）”を“再設計”する」と言われても、「“何”を？」…その“答え”が、アンゾフの言う「3つの“中核部品”」です。 ①船の「骨格（組織構造）」（“機械”か“有機体”か）、②船の「空気（組織文化）」（4つのタイプ）、③船長の「役割（リーダ...

イゴール・アンゾフシリーズ③ 第2回で、私たちはコダックを沈めたのが「嵐」そのものではなく、組織内部の“何か”だと知りました。 今回は、アンゾフ理論の“理論的クライマックス”です。コダックを沈めた“本当の敵”…それは、「環境」と「組織」の致命的な「“ズレ”（戦略的ギャップ）」でした。 なぜ、この“ズレ”が企業を殺すのか？ アンゾフの「最終定理」である「戦略的成功パラダイム」（環境・戦略・組織の“3つの適合”）の“理論”...

イゴール・アンゾフシリーズ② 第1回で「戦略の地図（マトリクス）」とその“限界”を知った私たち。今回は、アンゾフ自身がその“答え”として進化した『戦略経営論』の核心、「環境乱気流モデル」という“羅針盤”を起動します。 環境を5つのレベルで“診断”し、なぜコダックは沈み、富士フイルムは生き残ったのか？ そして、現代の「DX」や「AI」は、レベル何に相当するのか？ その“診断”から見えてくる「過去の成功」という“足枷”と、...

イゴール・アンゾフシリーズ① 第1回は、「戦略経営の父」の原点に迫ります。彼が考案した「アンゾフ・マトリクス」は、なぜこれほど強力な「地図」となり得たのか？ その答えは、彼の「生涯」にありました。ロシア革命の“激動”と、冷戦下のロッキード社での“存亡をかけた実践”。この「原体験」を知ることで、「地図」は単なる“知識”から、血の通った“思考の武器”へと変わります。 ■参考文献 『戦略経営論 新訳 新装版』著:H.イゴー...

【エドワーズ・デミング④】 なぜ、デミングの「14の原則」は、単なるルールブックを超えた力を持つのか？ 物語の最終章は、その思想の根源にある、彼の世界観の正体に迫ります。デミングが晩年に提唱した「深遠なる知識のシステム」とは何か？「システム」「ばらつき」「学習」「心理」という“四つのレンズ”を通して世界を見ることで、彼の教えの本当の意味が明らかになります。 さらに、30年の時を経て、なぜアメリカは彼を再発見...

【エドワーズ・デミング③】 あなたは、部下の「仕事への誇り」を育んでいますか？それとも、知らず知らずのうちに奪ってしまってはいないでしょうか？ 今回のエピソードは、デミング思想の核心、人間性への深い洞察に迫ります。彼が提唱した「14の経営原則」は、単なるルールブックではありません。それは、働く一人ひとりの内発的な動機と「誇り」を解放するための、壮大な思想体系でした。なぜ彼は、成果主義や個人評価を痛烈に...

【エドワーズ・デミング②】 「もし私の言う通りにすれば、5年であなた方の製品は世界を席巻するだろう」。敗戦で全てを失った日本の経営者たちに、一人のアメリカ人はそう予言しました。 これは単なる夢物語だったのか、それとも確信に満ちた未来予測だったのか？デミングと日本の運命が交差した「箱根の一日」での教えとはどのようなものだったのか？彼の思想がいかに日本のリーダーたちの心を掴み、その後の品質向上への道を照ら...

【エドワーズ・デミング①】 第二次世界大戦後、世界は「アメリカの世紀」を謳歌していました。作れば作るだけモノが売れる、まさに黄金の国。しかし、その輝きの陰で、たった一人、時代の流れに逆行する思想家がいました。 彼の名は、エドワーズ・デミング。彼は経営者たちに「問題の原因は、現場ではなく、あなた方にある」と断言し、深い孤立の道を歩みます。今回は、そんな彼の思想がいかにして生まれ、なぜ当時のアメリカ最強...

【ダグラス・マクレガーシリーズ②】 なぜ「アメとムチ」は、もはや有効な動機付けにならないのでしょうか。本エピソードでは、伝統的なマネジメントの前提である「X理論」の限界と、人間の内発的動機付けに光を当てる「Y理論」の革新的な展望を徹底解剖します。 Y理論を実践に移すとはどういうことか？「部下を裁く」のではなく「育てる」ための新しい人事評価のアプローチを具体的に解説。 さらに、Y理論の理想を体現した経営シス...