Let's Talk Business

We weten allemaal dat de wereld niet voorspelbaar is. Klanten reageren anders dan verwacht, personeel is schaars, technologie ontwikkelt zich razendsnel en economische en geopolitieke ontwikkelingen kunnen onze plannen zomaar doorkruisen. En toch maken we begrotingen voor twaalf maanden, leggen we targets vast, rekenen we businesscases tot achter de komma door en vergelijken we vervolgens de werke...

Veranderen is voor het middenveld geen incidentele opgave, maar onderdeel van het dagelijkse werk. In deze podcast staat daarom niet nóg een verandermodel centraal, maar de vraag wat al die kennis over veranderen uiteindelijk betekent wanneer je morgen weer midden in de praktijk staat. De verschillende lagen van verandering – van begrijpen, betekenis en leren tot sociale dynamiek en macht – worden...

Een competentie die essentieel is op het middenveld van de organisatie is functioneel escaleren. En dat is iets anders dan escaleren als het probleem al in volle gang is – dat is de manier van escaleren waardoor escaleren een slechte naam heeft gekregen. Professioneel escaleren is besluiten daar neerleggen in de organisatie waar ze thuishoren. En dat kan bijvoorbeeld gaan over welk project voorran...

We hebben de afgelopen weken de verschillende facetten van veranderprocessen bekeken en uitgediept. En soms moet je constateren dat een verandering niet loopt zoals je zou willen. Of misschien zelfs helemaal vast is gelopen. Dan is het tijd om een interventie te doen. Het probleem is alleen dat we vaak niet helemaal zeker weten wat de oorzaak is waarom de verandering is vastgelopen. Of wat er gebe...

Als zich een bepaald probleem, een nieuwe situatie of een vraagstuk voordoet in je werk dan val je vaak terug op de kennis en ervaring die je de afgelopen jaren hebt opgebouwd om snel tot een analyse te komen, een oordeel te vellen en vervolgacties in te zetten. En dat is een van de dingen waardoor je succesvol bent in je werk. Misschien wel een van de redenen waardoor je doorgegroeid bent naar ee...

Onze menselijke neiging is: ik zie een probleem, ik denk dat ik wel weet wat het probleem is of waar het vandaan komt, dus ik kan het oplossen. Als mensen zijn we immers in de kern oplossingsgericht. En als we kijken naar managers, leidinggevenden en stafprofessionals in organisaties wordt deze menselijke neiging de norm voor hoe we werken. Organisaties hebben immers geen behoefte aan problemen, z...

De laatste invalshoek bij het kijken naar en het faciliteren van veranderingen vanaf het middenveld van de organisatie gaat over macht. Macht heeft te maken met wie de bevoegdheid heeft om beslissingen te nemen. En dan natuurlijk ook over hoe we er voor zorgen dat de besturing – die de uiteindelijke beslissingen neemt over de gehele organisatie – zo goed mogelijk geïnformeerd wordt om die besluite...

Veranderingen worden vaak aangekondigd door rapporten, managementletters, zeepkistsessies en powerpoints. En deze aanpak is belangrijk om te borgen dat iedereen kennis kan nemen van de plannen en dat iedereen dezelfde versie van de veranderingen en plannen tot zich neemt. Tegelijkertijd borgen al deze middelen niet dat de verandering ook daadwerkelijk gaat gebeuren en dat een nieuwe manier van wer...

We gaan nog een laag dieper in het kijken naar en faciliteren van veranderingen. Want elke verandering gaat om iets nieuws gaan doen, nieuw gedrag gaan implementeren. En als het gaat om iets nieuws dan komen daar altijd kennis, ervaring en vaardigheden bij kijken. Er moet geleerd worden. En als het team aan de slag gaat met leren, kun je dit als middenvelder in de organisatie ‘oprekken’ om een ler...

Als we het hebben over veranderingen die we als organisatie door willen of moeten maken, dan hebben we het vaak over het plan, over het waarom en de timing. Eigenlijk hebben we het over de rationele kant van veranderingen. Maar er is een andere kant of een tweede spoor waar we bij de realisatie van veranderingen rekening mee moeten houden, namelijk de kant van energie en verandercapaciteit. Dit is...

Je moet een verandering doorvoeren. Je hebt oog voor de individuele processen bij je teamleden (snappen ze het, willen ze het, ruimte voor het emotionele proces) en hebt invloed uitgeoefend op de betekenis die het team daar in het collectieve verhaal aan geeft – en dat is constructief. Nu wordt het tijd voor de meer klassieke kanten van het veranderproces: je moet ervoor zorgen dat we allemaal het...

Bij veranderingen die we in onze organisaties door willen voeren is er altijd een verhaal. Een officieel verhaal met de aanleiding, de noodzaak van de verandering, wat we dan gaan veranderen en hoe we dit voor ons zien. Maar ook een informeel verhaal dat we elkaar in het team vertellen en waarmee we betekenis geven aan de veranderplannen. We weten uit de praktijk (en onderzoek) dat met name dit tw...

Veranderingen gaan niet alleen om nieuwe structuren, nieuwe processen of het gaan gebruiken van nieuwe of andere systemen. De nieuwe werkwijzen gaan volgen gaat over nieuw gedrag. Maar met dat nieuwe gedrag doorlopen we als mens ook een proces van het ontleren van oud gedrag. Gedrag dat we misschien wel heel fijn vonden, waar we goed in waren en waar we onze authenticiteit in kwijt konden. Verande...

Als veranderingen die we willen of moeten realiseren in onze organisaties en teams niet zo lopen als we willen, dan hebben we de keuze hoe we hier als managers, leidinggevenden en staf-professionals mee omgaan. In deze aflevering van de DNHS podcast kijkt Marischka met ons naar een eerste laag over hoe je naar weerstand kunt kijken en wat de beste manier is om met weerstand om te gaan. Want, zo ve...

Een frustrerend bekend fenomeen dat elke manager, leidinggevende en staf-professional kent is dat veranderingen die je wilt of moet realiseren vooral heel veel duw en trekwerk opleveren. En vaak niet lopen zoals je had verwacht. In deze aflevering van de DNHS podcast legt Marischka uit waarom veranderingen zo vaak vastlopen. Want daar zit een bepaald vast patroon achter, ongeacht over wat voor soo...

Marischka kijkt vanuit haar ruime ervaring binnen organisaties naar waar we tegenaan lopen bij de uitrol van bijvoorbeeld een NIS2 vraagstuk – maar deze manier van denken kun je op alle doelen en veranderingen loslaten. Dat doet ze aan de hand van de zes Rollen van het Middenveld. Rollen die op basis van literatuur, onderzoek en ruime ervaring tot stand zijn gekomen. Het mooie is dat deze rollen h...

We kennen het allemaal: je loopt lekker op planning met jouw jaarplan en jaardoelen, en opeens komt er een nieuwe prioriteit bij. Er is nieuwe wet- en regelgeving (zoals de NIS2), de concurrent heeft opeens een nieuwe koers ingeslagen, er komt nieuwe technologie, er is een nieuwe adviseur of consultant die het bestuur wijst op kansen in de markt… Nieuwe doelen kunnen uit vele bronnen en hoeken kom...

Wat gebeurt er in jouw organisatie als morgen alle systemen uitvallen? Niet een beetje traag, maar echt: alles ligt plat. Kun je dan nog leveren, factureren en communiceren met je klanten? De meeste managers zeggen: "Dat is iets voor IT." En precies daar zit het probleem. Er staat op korte termijn nieuwe wetgeving actueel te worden gericht op de risico's van cybersecurity: de Europes...

Elke organisatie is verwikkeld in een aantal veranderprocessen. Dat moeten we om bij te blijven in markten die zich steeds sneller ontwikkelen op basis van toenemende kennis (waar of niet waar), geopolitieke ontwikkelingen en steeds sneller ontwikkelende technologie (op basis van de digitale wereld). Het aantal verandertrajecten of projecten neemt serieus toe – de gemiddelde Nederlandse werknemer...

Deze week in de DNHS podcast Let’s talk Business een echte bedrijfskundige dialoog en uitleg over een van de belangrijkste strategische modellen en hoe je dat model concreet inzet om tot betere keuzes te komen. En wel over het 5-krachten model van Porter. Dit model kijkt naar ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie en geeft inzicht vanuit welke hoek de strategische druk gaat ontstaan. En...

Mintzberg leerde ons in de vorige eeuw al dat ‘structure follows strategy’ – en structuur ging daarbij bij Mintzberg veel verder dan organisatiestructuur in de vorm van het organigram zoals we dat in organisaties vaak uitleggen. Mintzberg vatte daar ook inrichtingskeuzes (o.a. over processen en workflows) en aansturing onder. Zijn stelling is dat de keuzes die je maakt qua inrichting en aansturing...

Marischka gaat in deze aflevering van de DNHS-podcast dieper in op de stelling ‘Mensen binnen de organisatie zijn tegen de veranderingen die we moeten doorvoeren’. Want is dit nu een waarheid of een mythe die we door hem te herhalen samen in stand houden. We weten dat het menselijke ras – net zoals Darwin al concludeerde – kan overleven omdat we als soort in staat zijn ons steeds aan te passen aan...

We gaan verder in het thema over verandermoeheid. Want het aantal veranderingen in de organisatie is al groot, maar zal de komende jaren alleen maar groter worden. Het aantal veranderingen neemt toe, maar ook de snelheid waarmee deze veranderingen gerealiseerd moeten worden zal toenemen. En dat maakt verandermoeheid in de organisatie (en onze teams ) nu al misschien een groot onderwerp… maar het z...

Verandermoeheid is een groot thema in organisaties en in managementland. Daarom neemt Marischka ons in deze aflevering van de DNHS podcast Let’s talk Business mee in de hoeveelheid veranderingen die in de organisatie gerealiseerd moeten worden. Want hoe groter de organisatie, hoe meer veranderingen er spelen. Natuurlijk zijn er die veranderingen die vanuit de besturingscyclus komen en die hun vert...

Veel managementvragen en managementliteratuur anno nu gaan over verandermoeheid in organisaties. Niet zo gek als we ons beseffen dat veranderingen aan de orde van de dag zijn. En noodzakelijk. Want als de wereld om ons heen steeds sneller verandert, dan moeten we wel mee veranderen om ons bestaansrecht als organisatie te behouden. Maar al die veranderingen hebben wel een groot effect op hoe we in...