Coach i HR jedną idą drogą. Rozmowy o wpływie, odpowiedzialności i rozterkach liderów.

Demograficzne zmiany i kurczące się pule ekspertów sprawiają, że pytanie „czy zatrudnić byłego pracownika?" przestaje być wyjątkiem od reguły i staje się pytaniem strategicznym, które każda organizacja powinna mieć gotową odpowiedź. Więle organizacji radzi sobie z tym ad hoc. To błąd. Trzy wnioski z tego odcinka, które powinny kształtować myślenie zarządów i liderów HR o strategii boomerang:...

Każdy lider powinien regularnie zadawać sobie jedno pytanie, a mało kto to robi. Nie: „jak długo tu jestem?”, lecz: „czy nadal wnoszę istotny wkład, czy tylko odtwarzam to, co już kiedyś wypracowałem? To pytanie jest fundamentem odpowiedzialnego przywództwa. I jest bezpośrednio związane z jednym z najtrudniejszych tematów w zarządzaniu: planowaniem sukcesji. Trzy wnioski z tego odcinka, które powi...

Większość organizacji ma procesy feedbacku. Znacznie mniej ma kulturę feedbacku. I ta różnica kosztuje je więcej, niż myślą. Badania Harvard Business Review identyfikują cztery warunki relacyjne, które muszą być spełnione, żeby feedback napędzał zmianę behawioralną. Bez nich nawet najlepiej ustrukturyzowany proces jest performatywnym rytuałem, który generuje dokumentację, ale nie rozwój. Trzy wnio...

Większość liderów dobrze rozumie swoje mocne strony. Znacznie mniej osób dostrzega ryzyka, jakie się z nimi wiążą, gdy są nadużywane, stosowane w nieodpowiednim kontekście albo kiedy stają się sztywnym, nieelastycznym wzorcem zachowania. To właśnie tę lukę wypełniają narzędzia diagnostyczne, takie jak Hogan czy Leadership Circle Profile. Ich wartość nie polega wyłącznie na wspieraniu samopoznania,...

Dwadzieścia lat doświadczenia to nie to samo, co jeden rok doświadczenia powtórzony dwadzieścia razy. To zdanie, które pada w tym odcinku, jest jednym z najtrafniejszych diagnostycznych pytań, jakie można zadać liderowi z długim stażem w jednej organizacji. I odpowiedź na nie, uczciwa odpowiedź często ujawnia coś niekomfortowego. Długi staż tworzy realną wartość strategiczną: głęboką wiedzę instyt...

Nierozwiązany konflikt w zespole zarządczym nie zostaje na poziomie zarządu. Przenika całą organizację. To jedna z najbardziej kosztownych i najrzadziej przyznawanych prawd o przywództwie na poziome C suit. Konflikty te promieniują dysfunkcją w dół struktury, tworzą silosy, paraliżują decyzje, obniżają zaangażowanie i co najpoważniejsze, wypychają z organizacji najlepszych ludzi, którzy mają wysta...

Jest jeden test, który ujawnia prawdziwy kapitał zawodowy lidera. Przejrzyj swoją listę kontaktów i odpowiedz szczerze: ile z tych osób odebrałoby Twój telefon i zaoferowało prawdziwą pomoc, gdybyś jutro stracił obecną rolę? To nie jest ćwiczenie pesymizmu. To jest ćwiczenie zarządzania ryzykiem. Liderzy, którzy opierają swoją tożsamość zawodową z obecnym tytułem i organizacją, są strukturalnie po...

Każdy lider ma złe dni. Pytanie nie brzmi: jak ich uniknąć? Pytanie brzmi: jak utrzymać akceptowalną skuteczność, gdy zasoby są na wyczerpaniu? To jest pytanie, które rzadko pojawia się w programach rozwoju przywódczego, bo kultura przywódcza wciąż preferuje narrację o nieograniczonej energii i niezmiennej skuteczności. Tymczasem liderzy, którzy nie mają taktyk i strategii na dni niskiej wydajnośc...

Większość liderów wie, za co jest odpowiedzialna. Znacznie mniej rozumie, za co naprawdę im płacą. Istnieje fundamentalna różnica między liderem, który zarządza swoim obszarem, a liderem, który generuje wartość dla organizacji. Pierwszy wykonuje rolę. Drugi wypełnia kontrakt. I ta różnica, choć rzadko artykułowana wprost jest dokładnie tym, co odróżnia kariery, które się zatrzymują, od tych, które...

Coaching na poziomie C suite jest jedną z najważniejszych inwestycji w rozwój przywódczy i jedną z najczęściej źle kontraktowanych. Organizacje wydają znaczące środki na programy coachingowe, które nie przynoszą rezultatów nie dlatego, że coaching nie działa, ale dlatego, że nie są spełnione warunki, które sprawiają, że działa. Zrozumienie tych warunków jest warunkiem wstępnym każdej decyzji o inw...

Jeden z najbardziej doświadczonych liderów cytowanych w tym odcinku przyznał wprost: większość strategicznych decyzji podejmuję przy około 70% dostępnych danych. I muszę sobie z tym poradzić. To zdanie powinno być częścią każdego programu rozwoju kadry zarządczej. Nie dlatego, że normalizuje niedoinformowanie, ale dlatego, że precyzyjnie opisuje rzeczywistość, w której działają liderzy na poziomie...

Większość liderów prowadzi zmiany, których nie zaprojektowała. I to jest dokładnie ten moment, w którym ich prawdziwe przywództwo jest testowane. Łatwo być ambasadorem zmiany, gdy się ją wymyśliło, gdy się wierzy w jej logikę i gdy ma się poczucie sprawczości nad jej kształtem. Znacznie trudniej i znacznie ważniejsze jest prowadzić zmianę, gdy samemu jest się w oporze, gdy nie zgadza się z każdym...

Moment wejścia do zespołu zarządczego jest jednym z najbardziej krytycznych i relatywnie najsłabiej przygotowanych przejść w karierze lidera. Nie chodzi tylko o nową rolę. Chodzi o fundamentalną zmianę tożsamości zawodowej. Lider, który wczoraj był dyrektorem funkcyjnym reprezentującym swój dział, dziś jest członkiem ciała kolektywnego, którego interesy są strukturalnie nadrzędne wobec interesów j...

W jednym z badań Korn Ferry zestawił wyniki badań ponad 20 000 menedżerów. Wniosek jest jednoznaczny: liderzy na poziomie dyrektorskim i powyżej, którzy osiągają największe sukcesy, polegają przede wszystkim na budowaniu relacji i partycypacyjnym stylu przywództwa. Zarządzanie zadaniami i ekspertyza techniczna schodzą na dalszy plan, im wyżej w strukturze, tym jest to bardziej istotne. To nie jest...

Przejęcie gotowego zespołu to jeden z najtrudniejszych scenariuszy przywódczych i jeden z najczęściej źle zarządzanych. Najczęstszy błąd? Importowanie poprzednich struktur zarządzania i praktyk bez wcześniejszej diagnozy dynamiki istniejącego zespołu, mapy talentów i kontekstu historycznego. Lider, który wchodzi z gotowymi odpowiedziami zamiast z dobrymi pytaniami, traci pierwsze tygodnie, które s...

Executive gravitas nie jest kwestią stylu. Jest kwestią funkcji. I większość liderów odkrywa tę różnicę zbyt późno. Kiedy lider awansuje na poziom seniorski, zmienia się nie tylko zakres odpowiedzialności, zmienia się cały system, przez który jest oceniany. Stakeholderzy przestają pytać „co ta osoba potrafi?" i zaczynają pytać „czy tej osobie można zaufać w kryzysie? Czy potrafi podporządkowa...

Jeśli chcesz zobaczyć, czy lider naprawdę działa strategicznie, nie pytaj go o wizję. Zajrzyj do jego kalendarza. Liderzy na poziomie C suite są opłacani za myślenie strategiczne. To jest ich podstawowa funkcja. A jednak większość z nich ma kalendarze, w których nie ma ani jednego bloku zarezerwowanego na myślenie. Każda godzina jest zajęta przez spotkania, przeglądy, eskalacje i operacyjne gaszen...

Ciągły rozwój nie jest wartością. Jest dyscypliną. I jak każda dyscyplina wymaga struktury, harmonogramu i mierzalności. Większość liderów deklaruje zaangażowanie w ciągłe uczenie się. Znacznie mniej ma faktyczny system, który to zapewnia z tygodniowymi blokami refleksji, kwartalnymi przeglądami głębokimi i jasno zdefiniowanym obszarem ekspertyzy, który ich wyróżnia zawodowo. Trzy wnioski z tego o...

Witajcie w naszym podcaście, gdzie rozmawiamy o przywództwie, rozwoju osobistym i wyzwaniach, jakie niesie dynamiczny świat biznesu. W każdym odcinku eksplorujemy tematy, które pomagają liderom rozwijać się, budować autentyczne relacje i podejmować mądre decyzje. Nie mamy aspiracji, aby dogłębnie strukturyzować każde z tych zagadnień. Chcemy podzielić się przemyśleniami, które z naszego doświadcze...

Na poziomie seniorskim reguły kariery zmieniają się fundamentalnie i większość liderów odkrywa to zbyt późno. Im wyżej w strukturze organizacyjnej, tym mniej dostępnych pozycji i tym więcej stakeholderów wpływa na decyzje o awansie. Ekspertyza techniczna, która przez lata była głównym motorem kariery staje się warunkiem koniecznym, ale nie wystarczającym. Decydujące stają się: budowanie relacji, m...