CULTIBASE Radio

最近評価制度設計に関するお問い合わせを多く頂きます。社会の転換点の中で、そこに適応した評価をしたい企業が増えているのではないかと思います。そうした背景の中で「メンバーシップ型から、ジョブ型に移行していきたい」と言うニーズをお話になられながらも、「そもそもその２つはどう違うの？」とご質問をいただくことも増えました。今回はそうしたご質問にお答えしつつ、正しい評価制度設計を実現するためのポイントについて...

安斎が腰痛に苦しんでいる事から、整体に通院しだしました。その中で腰痛の原因は腰以外にもありうる事から、適切な課題の設定が重要な話を展開しました。ちなみにミナベは腰痛に対しては一過言あるほど知見があるので、加えて腰痛を解決する方法についても詳細に解説しています。

ミミクリ&DONGURIが運営するWDAでは「プレイフル経営ゼミ」として、安斎と立教大学舘野さんでゼミ運営を行っています。こちらゼミの中で「飽きる」事に人の創造性の源泉はあり、飽きないように創意工夫するからこそプレイフルな状態を実現できるのではという話をした事を紹介しました。またその流れで経営でそれを実現するための方法論についても掘り下げています。

先日安斎が呟いた 自己啓発本の4タイプの分類 について話しました。その中で安斎勇樹がそれぞれの４分類で自己啓発本を書くならどんな内容にするか？という大喜利的なテーマで進行を行いました。気づけば記念すべき50回目の配信なのですが、学びというよりも冗談的な内容がメインとなってしまいました。楽しみながら学ぶバランスを大切としているideariumならではという事で、今後もお付き合い頂けますと嬉しいです。

「会議で良いアイデアは生まれない」とよく言われますが、そもそも良いアイデアとは何か？について対話を行いました。Whyにこだわりすぎる「そもそも論病」と、Howに偏りすぎる「超やる病」が発生していずれも会議停滞しがちな事を例にしつつ、どうすればWhyとHowの適切なバランスと接合ができるのかについて話しました。

「行動を変えるデザイン」の翻訳チームと安斎が知己があり、献本頂き読み込ませていただきました。その内容をおいながら、「人間の特性」を深く理解しながらhowに落とし込んでいくことの重要性について話しました。安斎の問いのデザインにおいても、そもそも良い問いを行う為には「深い人間への洞察」が必要という提言を行っています。

マネージャーが機能するには自己承認欲求を捨てながら、他者承認する態度を身につける必要があるとされます。もちろんそれが正論ではありつつも、それだけではマネージャーが意欲を持ち続けるのは難しく、仕事が楽しくなくなってしまいます。マネージャーが意欲高く業務に向きあい続けるには何をやりがいにしながら、どんな組織文化をつくりあげる必要があるのか対話を行いました。

８月以降に新規事業としてミミクリ&ドングリで新規事業としてあるサービスをリリースすることになりました。またそれと連携しながらideariumについての今後の運営についてもお知らせがあります。今後の新たな展開について随時また共有させていただけたら嬉しいです！

組織管理者やトップマネージャーなど「課題の困難さ」が上がるのに比例し、瞬発的成果よりも持続的に成果を出すことが求められる様になります。その中で大切になるのがマネージャー自身のパフォーマンス管理であり、しっかり休むことが大切です。頭では分かっているけれども、無尽蔵の課題を抱えるマネージャー達は心配になって精神含めて休むことが出来なくなりがちです。そんな悩みを持つマネージャー達はどの様にしてパフォーマ...

「学習して成長をすることは良いことである」という暗黙の了解が存在します。反面、学習初心者の時には些細なことでも「新しい事を知れる感動」を感じてたことが、既に知ることが増えたことで、心が動かなくなり無感動となることがあります。こうした「学習の残酷な側面」を軸としながらも、なぜ人は学びを進めようとするのかを対話してみました。

NHKラジオのコルク佐渡島さんの番組で、安斎が出演させて頂くことになりました。佐渡島さんから「どうやって自分の組織に問いかけて揺さぶってるのか？」と聞かれて自社のクレドが「葛藤であり、問い直しの仕組みがある」と答えました。その中で佐渡島さん曰く「魅力的な漫画の主人公と同じ原理」と盛り上がることとなりました。こうしたエピソードを背景に、葛藤がない人や組織は、成長がなくイノベーションが起こらないだけじゃ...

多くの組織の抱える問題として「車輪の再発明」があります。車輪の再発明とは既に存在している技術や方法論を、そうとは知らずに再発明してしまうことを比喩した表現です。同じように組織内で過去解決した問題が、知識共有されないことで再発する事があります。こうしたことを背景として、なぜ再発明は起きがちなのかと「再発明」をどのように捉えるべきかについて考えました。

先日コトリーの櫻本さんと安斎が対談させていただきました。その中で櫻本さんに本のどこが刺さったかを尋ねると「目標設定は松・竹・梅で整理して、最低ラインの“梅”を死守しなさい」というくだり、と教えてくださいました。櫻本さんは「私は何を失いたくないのか？」という問いを大事にしており、最低限守られるものがないと、心理安全がなくなるからとの事でした。そうしたことを背景にしながら目標設定には「セーフベース（安全...

組織運営においてはファクトを軸として定量的な検討が行われ推進されます。しかし定量データ分析は、過去の枠組み範囲での予測になりがちです。対して人間にとっての定性的な「意味」を起点としてそれを実現する方法論を探索する道も存在します。こうした中で果たして意味とファクト、どちらが重要なのかを問いをたて対話をしてみました。

安斎の尊敬する学習論の偉人にジョン・デューイがいるのですが、デューイを例に出しながら「古典」を改めて読み直すと、その度に今まで気がつかなった新たな発見があるという話をしました。デューイの解説については安斎の こちらの記事 をご覧ください。

学び始めのタイミングで「周りが知らない知識を得た」と言う優越感を得て、さらに学習を進めると「案外周りは当たり前に知っている知識だった」ことを理解して自信を失うダニング・クルーガー効果というものがあります。どうすれば「優越感ドリブン」の学習にならず、さらにはダニング・クルーガー効果に負けずに学習を進めることができるのかについて対話を行いました。

いま当たり前に感じているものに対して、改めてその意味を問い直す手法として「○○のない未来を考える」という問いの方法論が存在します。今回はその方法論の解説とともに、実際に社内ワークショップとして「ワークショップのない未来を考える」取り組みを行うことで改めてワークショップの価値とは何かを考えてみた事をお話ししています。

「周囲からの評価」と「自分の実力」にギャップが出てしまった際に、その差分をメタ認知しないままでいると裸の王様になってしまい、周囲からのフィードバックにも耳を傾けられず、成長する機会を失ってしまいます。安斎とミナベも経営者という上司がいない立場の中、いつの間にか気づかないうちに裸の王様になる危険性もあります。そうしたことを背景に、どのように「評価と実力のギャップ」をメタ認知しながら、正しく取り扱うこ...

企業広報でも個人のセルフブランディングでも「情報発信」が重要と言われます。そうしたことを背景にtwitterなど凡ゆるSNSでフォロワーとリーチ数を増やす方法論も増加していますが、「果たしてそれは本当か？」と問いをたて「真に強い情報発信の形は何か」について掘り下げて対話を進めてみました。

定説の一つとして「能力を上げるにはハードワークや、時間の積み重ねが重要」というものがあります。多くのマネージャーが育成に苦戦する中で、マネジメント談義になると必ず産まれる恒久的な意見でもあります。こうしたことを背景に、果たして「ハードワークと成長の相関関係は本当にあるのか」という問いを、掘り下げて話していきました。

先日インテージと業務提携を行い、リサーチデータを活用したワークショップを行うイノベーション支援サービス「Re-Frame」をリリースしました。データは創造的業務と分断され検証手段のみに用いられがちです。本サービスはそうした「冷たいデータ」の使い方でなく、新たな課題や価値観を発見する「温かいデータ」の使い方を基盤にしています。今回はそうした背景を基に対話を進めました。 サービスプレスリリース に関しては こち...

今回はミナベが安斎の普段のファシリテーションにウイットさ（知的ユーモアさ）がある事に着目し、何がウイットさの有無を決めるのかを掘り下げてみました。ウイットが有る人は「他者を受容する力」があり、相手の価値観を認めつつ、少し目線を変えるファシリテーションができるのではないか？という仮説のもと対話を進めています。

器用貧乏な人（ジェネラリスト）は専門性がある人（スペシャリスト）に対するコンプレックスを持ちがちですが、実は器用貧乏を突き抜けることが、個人のキャリアにおいても、組織のイノベーションにおいても武器になることを主題に話しました。実務における感覚と、ソースとなる研究論文などを紹介しつつ、器用貧乏が何故重要なのかについて対話を進めています。

今回の主題はエンゲージメントについてです。ミナベがある企業様との雑談で「エンゲージメントという数値は、時に免罪符的に威光を放つものになりがちでは」と話したことを思い返し、安斎とこの問いを掘り下げてみました。エンゲージメントの奥底にある、本当は組織で大切にすべきものは何かについて思考を巡らせ対話を深めています。

問題解決を推進するファシリテーターやコンサルタントは、自分で手を動かさない無責任な立場として、批判されがちです。しかしながら、ファシリテーションという手段そのものは、問題から逃避するための手段ではなかったはずです。このような批判の背後にあるファシリテーションの本質について、議論してみました。