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Mit ihrer Karriere- oder gar Lebensplanung tun sich viele Menschen schwer: Was ist, wenn man eine falsche Entscheidung trifft, aufs falsche Jobgleis gerät? Neuerdings setzen Karriereberater einen Ansatz aus dem Innovationsmanagement ein, der helfen soll, das Projekt Karriere- und Lebensplanung flexibler – und daher auch gelassener – anzugehen. Die Rede ist von Design Thinking.

Vorausblicken. Vorsorgen. Und schon heute Strategien entwickeln, die morgen den Unternehmenserfolg sichern. Dass das nottut, weiß jeder, doch die Umsetzung ist schwer. Um kluge Ideen zu erzeugen, wohin es mit der eigenen Firma gehen kann, hilft die Betrachtung gesellschaftlicher Trends. Trendforscher Harry ­Gatterer stellt 14 unternehmensrelevante Zukunftsthesen vor.

Dass er König sei, wird dem Kunden seit jeher versichert. Behandelt wird er jedoch oft als anonymer Abnehmer, der gerne kaufen, aber bitte sonst nicht stören soll. Im digitalen Zeitalter genügt das nicht mehr. Unternehmen müssen lernen, ihre Beziehung mit dem Kunden neu zu gestalten.

Auf Kongressen und in Trainings sind gut klingende Geschichten populär. Das Ziel dahinter: die eigene Botschaft bildhaft zu untermauern. Per se ist das gut. Doch werden auch Stories unreflektiert übernommen und verbreitet, die einfach nicht stimmen. Und das ist Bullshit. Nicht nur, dass das Erzählte Fiktion ist – auch die Aussage dahinter ist oft fragwürdig oder sogar gefährlich.

Als Führungskraft eigene Schwächen eingestehen? Als Mann volle zwölf Monate in Elternzeit gehen? Den Chef kritisieren? Solche Verhaltensweisen sind in vielen Organisationen immer noch tabu. Sie gelten als sozial inakzeptables Verhalten – selbst dann, wenn sie offiziell erwünscht sind. Wie schädlich sind solche Tabus? Und wie geht man am besten mit ihnen um?

Viele Führungskräfte glauben, dass der Schlüssel zum Erfolg einer Organisation in einer starken Unternehmenskultur liegt. Also starten sie ambitionierte Kulturentwicklungsprogramme. Doch diese schaden oft mehr, als sie nützen, weil sie den Blick auf die tatsächlich existierende Kultur verstellen, warnen die Organisationsforscher Stefan Kühl und Judith Muster.

In Unternehmen werden komplexe Zusammenhänge oft vereinfacht, um sie versteh- und vermittelbar zu machen. Das kann jedoch zu falschen Rückschlüssen und schlechten Entscheidungen führen. Die Herausforderung besteht darin, komplexe Themen so aufzubereiten, dass sie verständlich und interessant sind – ohne dass Wesentliches unter den Tisch fällt. Andri und Gieri Hinnen nennen das Reframing.

In hoch dynamischen Marktumfeldern lässt sich mit starren Zielvorgaben kaum noch arbeiten. Wenn sich die Arbeitsbedingungen immer wieder ändern, muss auch Erfolg flexibler definiert und gemessen werden. Zum ­Beispiel mit Objectives and Key Results (OKR).

Hoch hinauskommen in der Hierarchie – das war einmal die Triebfeder der meisten Karrierewilligen. Doch das Modell Aufstiegskarriere befindet sich auf dem Abstieg. Denn wenn die Hierarchien flacher werden, gibt es immer weniger klassische Führungsposten. Karrieren führen folglich immer seltener automatisch nach oben. Die Frage ist, wohin dann? Wie geht Karriere alternativ?

Typisch Mann und typisch Frau gibt es nicht. Unterschiedlich stark ausgeprägte feminine oder maskuline Verhaltenstendenzen aber sehr wohl – und die können im Job Probleme machen. Wenn männliche und weibliche Kommunikationstypen aufeinandertreffen, sind Missverständnisse programmiert.

Eine Handvoll Unternehmen wagen derzeit ein Experiment: Sie haben die Wochenarbeitszeit reduziert – ohne neue Mitarbeiter einzustellen und ohne die Gehälter zu kürzen. Der Grund: Sie erwarten dadurch eine bessere Leistung und eine höhere Produktivität. Kann diese Rechnung aufgehen?

Wie geht man mit dem Wandel in der VUKA-Welt um? Die meisten Unternehmen passen sich ständig den Veränderungen an und sind im Dauer-Change. Zukunftsforscherische Unternehmen stehen bereits woanders: Sie reagieren nicht auf das Heute, sondern gestalten das Morgen. Sie entwerfen ein Bild von der Zukunft und setzen alles daran, dass es Wirklichkeit wird. Das erfordert Umdenken in Planung und Führung.

Die ständige Arbeit an sich selbst war schon immer eine wichtige Voraussetzung für gute Führung. In Zeiten von Agilität und Selbst­organisation ist sie unverzichtbar. Denn von Führungskräften wird erwartet, dass sie ihren Mitarbeitern Orientierung und Unterstützung auf unwägbarem Terrain bieten. Dafür aber müssen sie erst einmal wissen, wo sie selbst stehen.

Die strikte Trennung von Arbeit und Privatleben ist aus der Mode. Für immer mehr Mitarbeiter ist es normal, auch zu Zeiten zu arbeiten, die außerhalb regulärer Arbeitszeiten liegen. Umgekehrt ist manche Firma optisch zur Freizeitlandschaft mutiert. Das nennt sich Work-Life-Blending – und gilt als human und mitarbeiterfreundlich. Aber ist es das wirklich? Ein Zwischenruf von Christian Scholz.

Selbstorganisation gilt zurzeit als das vielversprechendste Mittel für Unternehmen, um sich für die Herausforderungen der Digitalisierung und des disruptiven Wandels zu wappnen. Ihr Erfolg wird jedoch von falschen Vorstellungen und überzogenen Erwartungen gefährdet. Die zehn größten Missverständnisse.

Herausforderungen ändern sich immer schneller, Abläufe lassen sich oft nicht mehr standardisieren und Lösungswege müssen immer wieder neu gesucht werden. Gleichzeitig sollen neue Ideen immer schneller marktreif werden. Wie kann man hier mithalten? Mit Agilität – so die Antwort, die man immer öfter hört. Aber wie geht das eigentlich? Eine Anleitung für Führungskräfte.

Angesichts des Fachkräftemangels müssen Unternehmen mehr denn je versuchen, gute Mitarbeiter an sich zu binden. Dabei sind sie oft zu nachlässig. Vor allem in der Phase nach der Rekrutierung versäumen es Unternehmen, die Basis für eine dauerhafte Beziehung zu legen.

In der neuen Arbeitswelt kommt man mit den klassischen Kompetenzen allein nicht weiter. Andere Bedingungen schaffen andere Herausforderungen und erfordern andere Fähigkeiten, diese zu meistern. Auf welche Kompetenzen kommt es heute besonders an, welche sind in Zukunft unverzichtbar? Und wie lassen sich diese entwickeln?

Nein ist ein Wort, das vielen Menschen nur schwer über die Lippen kommt. Vor allem nicht im Job. Gehören auch Sie zu denen, die sich gegen ihren eigenen Willen immer wieder Ja sagen hören, obwohl Sie eigentlich Nein sagen wollen? Dann ist es an der Zeit, gegenzusteuern. Ein Trainingsprogramm gegen Ja-Sageritis und für den Mut zum klaren und klugen Nein.

Führungskräfte sind – wie alle Menschen – manchmal denkfaul. Statt zu schlussfolgern, folgen sie aus Bequemlichkeit mentalen Routinen, die aber häufig in die Irre führen. Vernünftig denken zu können, heißt noch lange nicht, es auch zu tun. Wer besser darin werden will, der sollte vor allem eines tun: seinen gesunden Menschenverstand trainieren.

Führungskräfte sind heute mit einer Welt konfrontiert, die volatil, unsicher, komplex und von Ambiguität geprägt ist. Vor diesen Kräften zu kapitulieren, ist keine Option. Stattdessen brauchen Führungskräfte Komplementärkräfte, die es ihnen und ihren Unternehmen ermöglichen, mit dem herausfordernden Umfeld mitzuschwingen, statt in ihm unterzugehen. Vier Prinzipien sind dabei entscheidend.

Warum entscheiden sich Kunden für ein Produkt? Warum stimmen Kollegen einem Plan zu? Allein weil derjenige, der sie überzeugen will, starke Argumente auf den Tisch legt und sein Anliegen gut formuliert? Falsch, sagt der US-Psychologe Robert Cialdini. Ob sich Menschen überzeugen lassen, hängt vor allem davon ab, was sie im Moment des Beeinflussungsversuchs fühlen und denken.

In der deutschen Wirtschaft ist das Thema Digitalisierung angekommen. Vom kleinen Mittelständler bis zum DAX-Konzern – fast alle haben digitale Projekte gestartet. Doch die meisten sind nicht erfolgreich, viele siechen vor sich hin. Warum das so ist und wie es sich ändern lässt.

Formale Hierarchien sterben aus. Unternehmen bauen sie ab, um schneller und flexibler zu werden. An ihre Stelle treten andere Strukturen, die mehr auf Wissen, Beziehungen und Engagement beruhen – wenn es gut läuft. Doch die informellen Ordnungsmuster können selbst zum Risiko werden.

Gefühle haben bei Verhandlungen außen vor zu bleiben, Verhandlungspartner wie -sache sollten so sachlich wie möglich betrachtet werden. So lautet die allgemeine Überzeugung. Tatsächlich aber handelt es sich dabei um einen der größten Irrtümer der Verhandlungslehre. Gefühle – selbst negative – können den Verhandlungslauf positiv beeinflussen.