Der ganz formale Wahnsinn - was Organisationen zusammenhält

In dieser Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl, was Bürokratie im Kern ausmacht – und Stefan Kühl macht einen eigenen Definitionsvorschlag. Bürokratie, so Kühl, lässt sich auf ein einziges Merkmal zurückführen: Wenn-Dann-Regeln, also Konditionalprogramme. Wenn ein bestimmter Impuls eintrifft, muss auf eine festgelegte Weise gehandelt werden. Im Einzelnen geht es um: Was Konditionalpr...

In dieser Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl, was nach Max Weber Bürokratie ausmacht. Zum einen geht es dabei um die Orientierung von Bürokratie als eine Herrschaftsform neben anderen: charismatischer Herrschaft, bei der man einer Person folgt, und traditionaler Herrschaft, bei der man Dinge so tut, wie man sie schon immer getan hat. Zum anderen geht es um eine Liste von Merkmalen,...

In der neuen Staffel von „Der ganz formale Wahnsinn" beschäftigen sich Andreas Hermwille und Professor Stefan Kühl mit Bürokratie. Was ist Bürokratie, wie entsteht sie, warum ist sie so dankbar als Gegenstand von Kritik und Beschimpfung? In der ersten Folge beschreibt Stefan Kühl, welche drei Aspekte von Bürokratie er im Fokus hat: die Kritik an zu viel Staat die Kritik an zu viel Regulierung...

Mit dieser Folge beenden wir die Staffel über Managementmoden. Zum Abschluss schauen wir uns das Für und Wider ihres Einsatzes mithilfe der Sinndimensionen an: Wann will ich ein Ready-Made-Konzept, wann eineManagementmode mit großen Worten und viel Raum zur Ausdeutung? Wie kommuniziere ich über die Einführung einerManagement-Mode? Warum ist es wichtig, zwischen der Botschaft an die Mitarbeitendenu...

In der Welt der Managementkonzepte und -moden sind Matrixorganisationen eine ungewöhnliche Erscheinung. Sie haben nie die Aufmerksamkeit und den Hype erfahren wie manch anderes Organisationsmodell - sind aber im Einsatz, seit es moderne Unternehmen gibt. Tatsächlich gibt es erste Kritiken an Matrixorganisationen bereits in den 20er Jahren. Man fand sie gewissermaßen schon schlecht, bevor sie bekan...

Diese Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl ein Fallbeispiel: In einem französischen Unternehmen wurde als Antwort auf eine komplexe Problem-Lage das Management-Konzept SAFe eingeführt. Stefan Kühl hat die Situation bezüglich der Einführung beraten und beschreibt, wieso man sich dennoch für eine gewaltige Transformation entschieden hat, wenn es eigentlich nur spezifische, kleinere Pro...

Die meisten Business-Ratgeber sprechen darüber, dass es im Management vor allem um schwierige Entscheidungen geht. Man kann nicht alles haben. Choose your darlings. Das Leben ist kein Ponyschlecken. Und so weiter. In Konzepten, die dagegen mit Ambidextrie, also Beidhändigkeit werben, geht es darum, dass man sehr wohl zwei Dinge gleichzeitig haben kann. Nur müssten die Mitarbeitenden dafür angemess...

Entlang der Argumente aus Prof. Stefan Kühls Buch "Managementmoden produktiv nutzen" identifizieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl die Kernelemente, die jede Managementmode auszumachen scheint.

Um ihr Publikum zu erreichen, machen Managementmoden weitreichende Versprechen. Man bleibt nicht beim Verbessern der Arbeit stehen: Das ganze Lebensgefühl, ja die Gesellschaft soll davon profitieren, wenn man bestimmten Managementmoden folgt. Stefan Kühl erinnert das stark an Religionen.

Als Mitglied einer Organisation hat man nicht immer die Wahl, ob man es mit Managementmoden zu tun bekommt oder nicht. Die Entscheidung wird häufig an anderer Stelle getroffen. Wie findet man pragmatischen Umgang mit der Mode und ihren Begleiterscheinungen?

Wieso ist es für Management-Entscheidungen wichtig, sich auf Wissenschaft beziehen zu können? Welches Problem wird gelöst, wenn man eine Studie zitieren kann? Welche Rolle spielt "Statusangst" dabei und dass nicht jeder Mensch sagen kann, er ist Arzt oder Ärztin, aber jeder Mensch ins Management gehen kann? Den Fragen gehen Andreas Hermwille und Stefan Kühl in dieser Folge nach.

Wieso brauchen Managementmoden so viele Tools zu ihrer Unterstützung? Wie sehr müssen Tools und Managementmode miteinander verknüpft sein? Wie funktioniert die Implementierung der Tools in die Organisation - und woran erkennt man, ob eine Organisation es mit der Umsetzung ernst meint, oder man nur dafür da ist, sich mit der Managementmode schmücken zu können?

In dieser Folge schauen Stefan Kühl und Andreas Hermwille auf die Erzählungen von Management-Moden. Es läuft darauf hinaus, dass Organisationen sowohl schlecht geredet als auch "ästhetisiert" werden müssen, um sie für Veränderungen bereit zu machen.

Was sind die Zutaten für eine Management-Mode? Wo fängt man an? In dieser Folge schauen Stefan Kühl und Andreas Hermwille auf die grundlegenden Zutaten, die benötigt werden. Der Anfang ist dabei: Ein Überbetonen des einen Strukturelements, zur Lösung aller anderen. Hier geht es zur erwähnten Folge über Valve und flache Hierarchien.

Eine neue Staffel "Der ganz formale Wahnsinn" beginnt! Stefan Kühl und Andreas Hermwille diskutieren das Phänomen von Managementmoden. Was macht eine Managementmode aus? Wieso ist der Begriff etwas abwertend? Wie funktioniert der Diskurs um diese Moden? Wann ist eine Idee für Management nur ein Konzept, und was macht eine Mode daraus? Wie macht man sich zunutze, dass diese Moden oft viel...

Die letzte Folge dieser Staffel von Der ganz formale Wahnsinn widmet sich einem grundlegenden Problem der Organisationsberatung: Es gibt keine Standards. Jede und jeder kann sich Berater:in nennen. Es gibt keine geschützte Ausbildung, keine zentrale Instanz, die über Qualität wacht – und damit auch keine klaren Kriterien, was professionelles Handeln ausmacht. Stefan Kühl spricht mit Andreas Hermwi...

Kann man einen Veränderungsprozess sinnvoll begleiten, ohne zu verstehen, worum es im Detail geht? Viele Prozessberater:innen glauben: ja – schließlich gehe es vor allem um die sozialen Dynamiken. Doch genau darin liegt ein professioneller Fehler. In dieser Folge von Der ganz formale Wahnsinn sprechen Stefan Kühl und Andreas Hermwille darüber, warum Veränderungsbegleitung nicht ohne inhaltliches V...

Wenn Veränderungsprozesse in Organisationen scheitern, liegt es oft nicht daran, dass zu wenig Rücksicht auf die Auftraggebenden genommen wurde – sondern eher daran, dass ihre Zufriedenheit zum Maßstab gemacht wurde. In dieser Folge diskutieren Stefan Kühl und Andreas Hermwille die Frage: Was ist eigentlich ein „erfolgreich“ durchgeführter Veränderungsprozess? Sie stellen infrage, ob Kundenzufried...

"Man muss langsam enttäuschen können", ist die wichtigste Botschaft aus dieser Folge. Andreas Hermwille und Stefan Kühl sprechen über das Problem dass Berater haben, wenn sie bei der Ursachenforschung zu erfolgreich sind. Üblicherweise beginnen Veränderungsprozesse damit, dass sich die Beraterinnen und Berater ein Bild der Lage machen. Dieses wird anschließend mit den Auftraggebern getei...

Veränderungsprozesse greifen - wenn sie gut aufgesetzt sind - tief in die Strukturen einer Organisation ein. Das kann nicht allen gefallen. Also ist es ein eindeutiges Zeichen; Wenn alle alles gut finden, läuft im Veränderungsprozess etwas grundlegend schief. Das heißt: Change Manager:innen müssen Prozesse an Schmerzpunkte der Organisation führen – auf die Gefahr hin nicht mehr ertragen zu werden.

"Man darf sich mit keiner Sache gemein machen, auch nicht einer guten", ist ein bekanntes Prinzip im Journalismus, das auch für Organisationsveränderungen gilt - findet Stefan Kühl. Als Change-Managerinnen und Manager ist es unsere Aufgabe, auf die Management-Tools pragmatisch zu schauen und ihren jeweiligen Nutzen genau abzuwägen. Sie sind am Ende wie Moden: Manches kann man einfach vor...

"Tu Gutes und sprich drüber" ist ein bekanntes Sprichwort für die Arbeitswelt: In Organisationen passiert so viel, dass oft niemand bemerkt, wenn man gute Arbeit macht. Es sei denn, man macht die Menschen selbst darauf aufmerksam. Das gilt auch für Change-Prozesse. Die Verantwortlichen brauchen vorzeigbare Erfolge im laufenden Prozess, als Legitimation für ihre Arbeit. Aber wie zeigt man...

Jedes Change-Vorhaben beginnt mit einem Auftrag. Egal ob das Anliegen inhouse geklärt wird oder Consultants von außen dazu stoßen, an einer Stelle wird ein Auftraggeber sagen: Das ist die Ausgangssituation. Da wollen wir hin. Das wäre unser Vorgehen (und je nach dem, steht dieses Vorgehen schon fest (was schlecht ist) oder, es gibt Spielraum (was besser ist)). Jedoch sind Auftraggeber meistens gar...

Workshops sind für Veränderungsprozesse unverzichtbar. Hier entsteht die Dynamik, die einen Diskurs und damit den ganzen Prozess ins Laufen bringt. Aber in den zeitlichen Zwischenräumen passieren ebenso unverzichtbare Prozesse: Gesagtes wird neu überdacht, Teilnehmende tauschen sich aus,  hinter verschlossenen Türen wird sagbar, was im Workshop noch nicht sagbar war. Daraus folgt, dass nicht nur d...

Der übliche Modus des Change Managements geht über die Projektgruppe: Man zieht Leute zusammen, die sich um das Thema kümmern, bei dem eine Veränderung passieren muss, und lässt sie einen Plan ausarbeiten. Oben drauf kommt ein Steuerungskreis, der die Gruppe legitimiert und bei wichtigen Fragen draufschaut. Das ist das übliche Vorgehen - das immer wieder zu einem Problem führt. Projektgruppen entw...